● 원문 : http://blair.kr/221352067927

[매력쟁이크's 책수다] '레드팀' 혹은 '레드티밍' 이라는 단어는 이 책을 통해 처음 알게 되었어요.
무슨 의미 일까 궁금했었는데 쉽게 설명하자면 그 일은 '원래' 그렇게 해왔어. 하는 사고 방식에
의문을 가지고 정말 맞아? 확실해? 이런 이런 가정을 세우면 충분히 위험해질 수 있을 것 같은데
이런 리스크는 만들지 않는게 좋지 않아? 라고 역발상적인 의문을 제기함으로써 발생할 수 있는
위험 요소를 제거하고 기존의 운영되던 정책을 더 좋은 방향으로 개선할 수 있는 하나의 방법론
이라고 설명할 수 있을 것 같습니다.

아무리 수준 높은 교육을 오래 받아온 사람들도 지금 알고 있는 지식이나 오랫동안 이어지던
관행 즉, 인지적 편향과논리적 오류에 빠져 잘못된 의사결정을 할 수 있다고 지적합니다.
수년간 연구를 해온 박사급 연구원들이 해결하지 못한 문제를 그 분야에 전문가는 아니지만
외부 인사 투입으로 해결되는 케이스들을 보면 '관행'이나 '편견, 선입견' 등이 얼마나 무서운
일인지 알 수 있습니다.

'역발상적 사고' 를 기반으로 생각해보지 않았던 문제점들을 짚어보고 새로운 각도에서 문제를
해결할 수 있는 방법론 이라는 개념만 이해한다면 이 책을 읽은 충분한 의미가 있을 것 같아요.
초반부는 새로운 개념에 대한 설명에 빠져 집중력 있게 읽었지만. 후반부에 실제 적용 사례는
우리나라 문화에 과연 쉽게 녹일 수 있을까? 하는 생각이 강하게 들기도 했습니다.

이렇게 생각해 볼 수 있겠구나. 방향을 바꿔볼 수 있겠구나. 하는 생각의 전환만으로도 저는
개인적으로 많은 것들을 얻을 수 있었던 책이었습니다 : )

★★★★☆ (매력쟁이크's 평점별) - 새로운 방식으로 역발상 해보고 문제를 해결할 수 있는 힘.

당신이 인식하지 못하는 것이 있다.
바로 위기감이다.
할 수 없는 것이 아니라 하지 않고 있다는 안도감,
그래서 절대 실패할 리 없다는 안도감
하지만 이대로 가면 당신은 실패한 수많은 사람 중 한 명이 될 것이다.
_ 빌 게이츠

악마의 변호인은 '신앙의 옹호자 promotor fidei'에게 주어질 별칭이었다.
신앙의 옹호자는 예부성성 (과거 로마 교황청 내 기관으로 성인 지명,
사면권과 관련한업무를 맡았다)의 중요한 관리로 성인 후보자의 인물 됨됨이와
그가 행한 기적이라고 떠도는 소문들을 비판적으로 분석하는 증인을 소환한다.

군대나 비즈니스에서 수행하는 워 게임 (모의전)에서도 불량 국가 또는
경쟁업체를 의미하는 '가상의 적'으로 위협 시뮬레이션 레드 팀을 활용한다.
마지막으로 의사결정지원 레드 팀도 있다.
이 팀은 전략, 계획, 이론을 스트레스 테스트하기 위해 역발상적 사고방식을 사용한다.
바로 이들이 에이턴 부크먼이 말한 유형의 레드 팀이었다.

"위험뿐만 아니라 기회를 관찰하고 그걸 회사의 경영 환경에 맞게 구축한 다음,
고위 리더십이 팀이 지속적으로 점검토록 하지요." 그는 덧붙였다.
"경쟁사도 기술도 빠르게 변화하고 있습니다. 그러니 우리는 절대 안주할 수 없지요.
항상 스스로에게 엄격한 질문을 던지면서 고객에게 다가가고
비즈니스를 키우는 더 나은 계획을 세워야 합니다."

* 레드 티밍은 과학이자 예술이다

우리가 아무리 현명하고 수준 높은 교육을 받았다 할지라도
인지적 편향과 논리적 오류의 영향을 받는다.
그 영향이 의사결정을 왜곡하고 의도하지 않은 방향으로 이끈다는 것을
깨닫지도 못한 채 말이다. 이러한 가운데 레드 티밍은 우리에게 이 같은
편견과 한계를 인식시킬 뿐 아니라 극복할 방법 또한 제공한다.

* 레드 티밍은 사고 방식이자 일련의 도구이다

레드 팀원이 사용하는 도구들은 정보분석가의 기술과 인지심리학자의 연구에서 나온다.
이 방법들은 정보분석가의 기술과 인지심리학자의 연구에서 나온다.
이 방법들은 기존의 가정과 정형화된 사고방식을 철저히 분석하고
그것에 도전하기 위해 고안되었다. 이는 비즈니스의 가장 큰 두 가지 골칫거리인
집단사고와 현실 안주를 정면으로 겨냥한다.

레드 티밍을 당신 조직의 기획 프로세스에 통합한다면
당신의 조직에서 두 가지 모두를 제거할 수 있다.

레드 티밍의 사고방식은 '어떤 것도 당연하게 생각하지 않는다'는 의미와 같다.
의문을 제기할 수 없는 것에 의문을 던지고, 상상할 수 없는 것을 상상하는,
즉 모든 것에 도전하는 것을 뜻한다.
과거에 집착하지 않고 미래를 바라보며 경쟁사, 공급업체, 직원,
기타 주요 이해관계자의 관점에서 문제를 바라보는 것을 의미한다.

* 레드 티밍은 변화를 수용하는 것이다

비즈니스 환경에서 레드 티밍은 '회사에는 최종 상태란 없고 시장에는 균형이란 없다'
라는 지식에 근거한다. 변화만이 유일한 상수이다.
현재 당신의 회사가 시장을 지배하고 있고 아무리 위대하다 할지라도
이를 지속할 유일한 방법은 꾸준한 진화하는 방법밖에 없다.

(…)

짐 콜린스는 훗날 저서 <위대한 기업은 다 어디로 갔을까 How to Might Fall>에서
이렇게 썼다.
　　
　　현재의 관행 그리고 성공의 지속원리를 구별하지 못하고 관행에 화석처럼
　　고착되는 실수를 저질렀을 때, 기업은 스스로를 쇠락의 길로 이끌었다.

MIT 경영학 교수인 피터 센게는 자신의 대표작 <제5경영 The fifth Discipline>에서 이렇게
표현했다.

　　영원한 우월함에 도달했다는 의미에서 볼 때 어떤 기업도 '우월'할 수 없다.
　　기업은 항상 더 나아지거나 혹은 더 나빠지는 학습훈련을 실행하는 상태에 있다.

가장 혁신적인 기업은 변화의 필요성을 이해할 뿐 아니라 변화를 스스로 받아들이는 기업이다.

애플은 수년 동안 광야에서 방황했고 잡스가 돌아왔을 때는 거의 파산 상태였다.
그는 애플에 돌아온 순간 회사를 올바른 방향으로 되돌려 놓았다.
잡스는 애플 제품의 라인업을 비판적으로 생각했고, 그동안 회사가 제품 개발을 승인한
가정에 도전했으며 애플의 고객이 누구인지 그리고 그들이 정말로 원하는 게 무엇인지를
이해함으로써 변혁을 이루었다. 그는 레드 팀원처럼 생각한 것이었다.

잡스는 애플이라는 독창적인 브랜드의 신뢰도에 대해 깊이 이해하고 있었지만,
외부인으로서 이 문제에 접근했기에 애플이 너무 다양한 제품을 시도하고 있다는 것을
알 수 있었다.

잡스가 이 사실을 알았던 이유는 같은 시장을 보면서도 수십개의 작은 부분에
주목한 것이 아니라 소비자를 일반용과 전문직용, 데스크톱과 랩톱이라는
네 가지 분야로 주목했기 때문이다.
애플을 다시 위대하게 만드는 방법은 이 네 가지 분야에서 최고의 기기를 만드는 데 있었다.

* 레드 티밍은 점성술이 아니다

레드 팀의 임무는 미래 예측이 아니라 앞으로 나타날 수 있는 모든 가능성을 설명해
조직의 전략을 뒷받침하는 것이다.
이는 핵심으로 레드 팀은 '효과적'이기 위해 반드시 '옳을' 필요는 없다.
사실 레드 티밍이 제대로 작동하려면 틀려도 괜찮은 환경에서 진행되어야 한다.

레드 팀의 임무는 더 나은 계획을 세우는 것이 아니라
기존 계획을 좋게 만드는 것이라는 것을 명심하자.
이는 기존 계획의 대안을 제공하고 가정에 도전하며 계획 실행 중에
나타날 수 있는 문제를 예상함으로써 가능해진다.

* 레드 티밍은 냉소적이지 않다

비판적인 것과 부정적인 것 사이에는 큰 차이가 있다.
그리고 의심하는 것과 냉소적인 것 사이에도 큰 차이가 있다.
레드 팀은 두 경우 모두에서 항상 전자여야 하며 후자가 되지 않도록 경계해야 한다.

또한 레드 팀이 제공하는 피드백은 항상 긍정적이고 협력적이며 건설적이어야 하며
직원 또는 경영진의 결점이나 단점을 폭로하지 않아야 한다.
조직이 전략과 계획을 더 깊이 생각하도록 도와줌으로써
직원과 경영진 모두를 지원하는 게 레드 팀의 임무이다.

"레드 팀이 실패하는 이유는 감시자나 경찰의 내부 감찰반처럼 행동하기 때문입니다."
레이 댐 대령이 경고했다.
"당신이 나타나면 사람들이 짜증을 내는 단계에 도달해서는 안 됩니다."

어빙 재니스가 확인한 집단사고의 여덟 가지 증상은 다음과 같다.

　1. 불패의 환상 : 그룹은 절대 실패할 수 없다는 믿음.
　2. 도덕성 : 그룹의 동기는 본질적으로 훌륭하고 정확하다는 믿음.
　3. 합리화 : 모순된 정보나 데이터를 중효하지 않다고 해명하려는 경향.
　4. 고정관념화 : 그룹에 반대하는 사람들을 바보로 매도하는 경향.
　5. 자기검열 : 그룹 구성원들의 의구심을 내부에서 해결하려는 경향.
　6. 만장일치의 환상 : 침묵은 동의와 같은 같다는 믿음.
　7. 마인드가드 : 가정에 도전할 수 있는 정보로부터 그룹을 보호하는 사상경찰의 출현.
　8. 동조 :  반대 의견을 배신으로 간주하는 경향

　　=> 레드 티밍은 조직의 가정에 직접적으로 도전하고
　　　  역발상적 의견을 적극적으로 장려해 집단사고를 차단한다.

비판적 사고는 올바른 질문을 던지면서 시작된다.
그렇기 때문에 레드 팀은 문제를 분석할 때 늘 다음과 같은 질문을 해야 한다.

　　- 문제점과 해결책은 무엇인가?
　　- 그 이유는 무엇인가?
　　- 어떤 단어나 구문이 모호한가?
　　- 가치 충돌과 가정은 무엇인가?
　　- 실제 가정은 무엇인가?
　　- 추론에 오류가 있는가?
　　- 증거가 얼마나 강력한가?
　　- 경쟁요소가 있는가?
　　- 통계가 착시를 일으키는가?
　　- 어떤 중요한 정보가 누락되었는가?
　　- 어떤 합리적인 해결이 가능한가?

* 사전 검시 분석은 다음과 같이 작동한다.

1) 1단계 : 레드 팀에 전략이나 계획을 요청한다

2) 2단계 : 닥칠 수 있는 재난을 신중하게 생각한다.
　레드 팀에게 미래를 살펴보고 계획이 실패했다고 상상해보도록 요청한다.
　단지 기대에 미치지 못하거나 목표를 놓친 정도가 아니라
　조직에 실제 피해를 줄 수 있는 방식이 엄청나게 실패했다고 말이다.

3) 3단계 : 이런 일이 왜, 어떻게 발생했는지 파악하자.
　레드 팀원 모두에게 그 질문을 숙고하고 이런 대재앙을 가능케 한 모든 원인을
　메모 카드에 적게한다.

4) 4단계 : 레드 팀의 각 구성원들이 처음 생각한 것을 공유하게 함으로써 목록을 통합한다.
　그런 다음, 모든 사람이 한 번씩 발언할 기회를 부여하는 레드 팀 규칙을 준수하면서
　전체 구성원들의 의견을 수렴한다. 모든 사람이 한 아이디어를 공유하면
　첫 번째 팀원에게 돌아가 그의 목록에 있는 다음 아이디어를 공유하게 한다.

5) 5단계 : 계획을 실패하게 만들 가능성이 가장 높은 세 가지 요인을 파악한다.
　이러한 가능성을 줄이기 위해 계획을 변경하거나 개선할 방법을 제안한다.

6) 6단계 : 레드 팀이 확인한 시나리오가 전혀 발생하지 않도록
　계획이 실행되는 동안 목록을 정기적으로 검증한다.

* 모든 것에 도전하라

갈등은 생각의 선동꾼과 같다.
우리로 하여금 관찰하고 기억하게 한다.
그리고 양과 같은 수동적인 성향에서 벗어나 스스로 주목하고 고안하도록 만든다.
_ 존 듀이

* 레드 팀 리더에 관한 주의사항

첫째, 레드 팀의 역할은 더 나은 계획을 수립하는 것이 아니라 기존 계획을 개선하는 것이다.
또한 비판적이고 역발상적인 분석을 하는 것이기에 반드시 옳을 필요는 없다.

둘째, 리더는  레드팀의 분석 결과를 절대적 진리로 받아들여서는 결코 안 되지만
최소한 진지하게 받아들여야 한다.

(…)

다만 레드 팀이 어떤 결함을 발견했다는 이유만으로 무조건 계획이나 전략을 폐기해서는 안 된다.
오히려 레드팀이 밝혀낸 위협이나 약점이 계획의 성공에 얼마나 심각한 것인지를 판단해야 한다.
이러한 단점을 완화하거나 위험에 대응하기 위해 레드 팀이 제안한 대응 방안을 고려해야 한다.

셋째, 레드 팀은 가능 한 회사의 프로젝트에 지속적으로 참여애햐 한다.
그래야 추가적인 통찰력을 제공할 수 있고 팀의 분석에서 확인된 변화의 방향을 주시할 수
있기 때문이다. 이를 보증하는 최선의 방법은 정기적으로 프로세스를 검토하고 레드 팀이
이 검토의 일부로서 업데이트를 제공토록 하는 것이다.

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* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.