PM으로서 현장에서 정말 고민되는 내용들에 대한 책이 나왔습니다.

원서 제목은 인데요. 실전 프로덕트 매니지먼트라고도 번역해 볼 수 있을 것 같아요. 특히나 이 책을 통해서 여러가지 상황에서 PM으로서 어떻게 접근하고 커뮤니케이션 해야하는지 영감을 얻을 수 있었습니다. PM분들 뿐만아니라 개발조직이나 비개발조직을 management 하시는 분들께도 권해드리고 싶은 책입니다.

책을 읽는 내내, 다정한 PM분의 일기장을 보는 느낌을 받았는데요.

실제로 발생할 수 있는 여러가지 상황을 시나리오로 풀어서 생각해봐야 할 점과 피해야할 패턴에 대해서 설명해주는 것도 매우 좋았습니다.

Chapter 3 호기심을 보이기

'“왜?”라는 질문 대신에 개방적이고 솔직한 “어떻게 하는지 설명해 주시겠어요?”라는 질문을 하는 것이 도움이 된다. 예를들어 , “왜 이런 것을 만들려고 했나요?”라는 질문보다 “정말 멋지네요! 팀에서 어떻게 이런 아이디어를 생각했는지 설명해 주시겠어요?”라고 질문할 때 더 대화가 잘 되었다.'

그리고 각 챕터마다 셀프 체크리스트를 통해서 쳅터를 정리해주는데요.

읽은 내용을 다시 한번 상기하고, 실무에 어떻게 적용해볼 수 있을지 다시 한번 생각해 볼 수 있었습니다. 그리고 챕터 중간중간의 PM들의 인터뷰 내용도 각 쳅터의 내용을 이해하는데 큰 도움이 되었습니다.

Chapter 4 ‘TMI’ 커뮤니케이션의 기술

인상적인 내용 중에 하나는 "동의하지 않음과 헌신 disagree and commit"에 대한 이야기 였는데요. 마치 이것을 반대의견을 말하지 않았으니, 따라라! 로 해석하는 것은 잘못 된 것이고, 오히려 구성원들의 망설임, 우려, 질문을 드러내는 데 근본적인 목적이 있다는 것이었습니다.

이 방법의 핵심을 완전히 잘못 이해하고 “좋아요. 우리는 동의하지 않음과 헌심 방법을 쓰고 있으니 당신의 동의 여부는 중요하지 않습니다.”처럼 말하지 말자.

이 밖에 주요 챕터에서 인상적이었던 내용들은 아래와 같습니다.

Chapter 2 프로덕트 매니지먼트의 CORE 기술

Communication: 편안함보다 명료함

Organization: 자신을 쓸모없는 존재로 만들어라

Research: 사용자의 현실에 사는 것

Execution: 모든 노력은 성과를 위한 것이다.

 

Chapter 5 임원과 협력하기(또는, 포커 게임하기)

임원과 작업할 때는 자신의 ‘승리’를 목표로 하지 않는다. 그들이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 힘을 실어주고, 당신이 가치 있고 지원을 받을 수 있는 생각 파트너thought partner가 될 수 있음을 보여준다.

임원으로부터 원하는 답을 항상 얻을 수 있는 것은 아니며, 그들이 프로덕트에 대한 비난을 했을 때 당신 개인에 대한 비난이 아니라는 사실을 받아들인다.

임원이 얼마나 무지하고, 오만하고, 고집불통인지를 팀에 이야기해서 그들로부터 ‘팀’을 보호하려고 하지 않는다. 대신 당신이 일하는 상황에서 제약 조건을 공개적으로 인정하고, 그 조건 하에서 미칠 수 있는 영향력을 키운다.

Chapter 7 ‘모범 사례’에 관한 불편한 진실

도구는 중요하지 않다. The Tools Don’t Matter

로드맵을 위해 어떤 도구를 추천하는가?

→ 앞으로 출시될 프로덕트를 내부 및 외부 청중에 어떻게 전달할까?

프로덕트 비전을 위해 어떤 도구를 사용하는가?

→ 공유된 비전을 중심으로 팀원들에게 동기를 부여하는 방법은 무엇인가?

OKR를 추적하는 데 가장 좋은 도구는 무엇인가?

→ 회사에 중요한 것과 그렇지 않은 것을 어떻게 결정하고 전달하는가?

스크럼과 칸반 중 어떤 것을 추천하는가?

→ 무엇을 빌드하고 무엇을 빌드하지 않을지 어떻게 결정하는가?

콘셉트 공유를 위한 와이어프레임 툴을 추천한다면?

→ 초기 프로덕트 아이디어를 어떻게 전달하는가?

Chapter 8 애자일에 대한 놀랍고도 끔찍한 진실

아무리 정통방식대로, 규범적이며 정석대로 애자일을 구현하더라도 프로덕트 매니지먼트에서 다루는 인간적 복잡성을 프로세스화 할 수는 없다. 어떤 애자일(혹은 애자일이 아닌) 프로세스와 실천법을 선택하더라도 여전히 사람들과 연결하고, 커뮤니케이션하고, 협업해야 한다.

Chapter 9 문서화라는 무한 시간 흡입기

로드맵을 언제 무엇을 실행할 것인지에 대한 확실한 계획이 아니라 전략적 커뮤니케이션 문서이다.

"메뉴는 음식이 아니다"

당신이 만든 문서는 실제 프로덕트가 아니며 사용자에게 어떤 가치를 주지도 않는다.

Chapter 12 우선순위 결정하기: 모든 것이 모이는 곳

- 인간의 두뇌는 문제를 해결하기 위해 무엇인가를 배는 방법보다 더하는 방법을 추구하는 경향이 있다.

- 여러 기능이나 프로덕트 영역을 전체적으로 검토할 때 얻을 수 있는 이점 중 하나는 프로덕트의 일부만 제한해서 검토할 때보다 사용자에게 어렵고 복잡한 기능들의 수를 줄이거나 경험을 간소화할 수 있는 기회를 찾는 경우가 종종 있다는 점이다.

Chapter 14 프로덕트 매니저들의 매니저(프로덕트 리더십)

공식이든 비공식이든 프로덕트 리더의 위치가 되면, 가장 먼저, 그리고 가장 어렵게 배우는 것은 예전 같은 방식으로 동료에 대해 불평할 수 없다는 점이다. 사실 예전에도 동료에 대해 불평하지 말았어야 했다는 것을 깨닫게 된다. 이는 특히 당신이 직접 관리하는 사람들과 대화할 때 더욱 그렇다.

Chapter 15 좋을 때나 나쁠 때나

조직이 건강하다는 신호

갈등을 공개적으로 논의한다

모두가 자신이 하는 일에 투자한다고 생각해서 적극적으로 임한다

사람들이 새로운 정보(그리고 새로운 사람!)를 위협이 아닌 기회로 여긴다.

 

이 책은 PM에 대해서 처음 알아가시는 분들 보다는, PM 경험을 조금이라도 해보신 분들께 적극 권해드립니다. 아마 공감하시는 부분도 많으실 것이고, 자기를 객관적으로 돌아볼 수 있는 메타인지에도 크게 도움이 되실 것 같아요! 

 

책속에 PM업무에 대한 재미있는 정의로 글을 마무리하겠습니다. 읽어주셔서 감사합니다.



'마무리는 해야 하는데 아무도 자기 일이라고 생각하지 않는 업무가 있다? 놀라지 마시라. 그것은 프로덕트 매너저의 업무이다.'

    "한빛미디어 <나는 리뷰어다> 활동을 위해서 책을 제공받아 작성된 서평입니다."