* 핵심내용

1. 품질경영
현대 자동차를 글로벌 기업으로 도약시키기 위한 가장 밑바탕이 바로 품질경영이다.
일본의 도요타를 벤치마킹해서 얻은 경영철학인 것이다.
정몽구 회장의 논리는 간단하다.
품질 향상은 자동차를 선택하는 고객 입장에서 신뢰를 확보하고 브랜드 이미지를 제
고시키며 그것은 결국 판매 증대로 이어진다는 것이다. 그래서 생산 현장에서부터 애
프터서비스에 이르기까지 전 직원의 품질 향상에 대한 마인드를 심어주기 위한 다양
한 기법을 총 동원하고 있는 것이다. 예를 들면, 부품의 품질이 곧 자동차를 품질로
직결된다는 믿음으로 협력 업체들의 기술 지도를 위한 ‘자동차부품산업진흥재단’의 설
립과 과감한 투자가 대표적인 경우다. 또한 협력업체를 평가하는 ‘5-스타제’나 일명
‘라인스톱제’라 불리는 ‘품질패스제’, 양재동 사옥의 가장 비싼 사무실을 쓰고 있는 품
질상황실, 회장이 매월 챙긴다는 품질회의 등 은 정몽구 회장의 품질경영에 대한 철저
한 의지를 읽을 수 있다. 이밖에도 계획된 발표일자를 맞추기 위한 생산이 아니라 품
질에 대한 확신이 설 때까지 신차를 발표를 미루는 일(NF쏘나타, 오피러스 등)이나
R&D 비용에 대한 집중 투자, 자동차 품질로 연결되는 생산 설비에 대한 수 조원의 과
감한 투자 등에서도 왜 현대 자동차를 세계의 시장에서 성장하고 있는지를 알 수 있
는 대목이다.

2. 현장경영

정몽구 회장은 현장을 중시한다. 문제가 발생하고 문제가 된 그 현장에서 해법을 찾으
라고 늘 지시한다. 그래서 현대자동차의 임직원들은 ‘3현(現)주의’대로 행동하여 문제
를 해결한다. 즉 현장에서 보고 배우고, 현장에서 느끼고, 현장에서 해결한 뒤 확인까
지 하는 것이다. 그 대표적인 예가 바로 기아자동차 화성 공장이다. 현대가 기아를 인
수하고 정상화 시키면서 기울였던 노력이 바로 품질 향상이었는데, 바로 현장에서 그
해법을 찾은 것이다. 정몽구 회장이 화성 공장의 엔진 공장이나 지하의 주물 공장을
샅샅이 둘러보고 나서 내린 결론이 이런 작업 환경에서 좋은 제품이 나올 수 없다는
것이었다. 그래서 지시한 특명이 바로 생산 설비를 확 뜯어 고치라는 것이었다. 생산
현장에서 25년 이상의 잔뼈가 굵은 임원들을 파견하여 약 2년에 걸쳐 1조원 이상을 투
자하며 노력한 결과 기아자동차의 품질을 확보할 수 있는 근원이 됐다는 것이다.
이 밖에도 기아자동차를 정상화시키기 위해 파견된 소수의 임직원들이 공장 현장에
야전침대를 놓고 몇 개월씩 직원들과 함께 생활하며 노력한 것은 분명 오너의 경영 철
학이 작용한 결과였다.

* 나의 느낌

처음 책을 접하고 약 90쪽까지 읽는 동안 지루해 죽을 뻔했다. 정말 재미없는 책이었다. 대체 무슨 얘기인지 정말 저자들의 무미건조한 나열에 실망했고 비슷한 시기에 읽은 삼성 CEO를 다룬 책과 비교가 되며 끝까지 봐야 되나 싶었다. 그러나 끝까지 읽기 잘 했다는 생각이 들었다. 제 2부부터 재미가 붙기 시작했고 정몽구 회장의 경영 철학에 대한 이해가 가기 시작했다.
특히 제 4부와 5부의 내용을 보며 정몽구 회장을 다시 보게 되었고 5부 끝의 [최정상을 향하여]를 보며 한국 정부는 대체 뭐하나 싶었다. (보시면 압니다...^^)
다음에는 현대자동차를 꼭 사야겠다는 생각이 들 정도로 현대에 대한 신뢰가 가는 책이었다.

[인상깊은구절]
P. 123-125 카니발 에피소드

1999년 3월 카니발 한 대를 자택에 갖다 놓으라는 지시를 내린 정몽구 회장.
1999년 4월 기아차 품질회의
정몽구 회장은 보고를 받고 나서 불쑥 카니발로 가더니 도어를 열고 뒷자석에 앉아서 분필로 위쪽 창문부터 시트 밑, 바닥, 천장, 문틈, 쿼터글라스 등에 ‘0’표를 치고 “이것들을 당장 고쳐.” 정몽구 회장이 밤낮으로 집 마당에 갖다 놓은 카니발을 들여다보며 문제점을 파악한 것이다.

P. 269-270
정몽구의 트레이드 마크인 ‘돌관정신(突貫精神)’
한보철강, 컨테이너 사업, 미국 앨라배마 공장, 중국 진출, 신차 발표회 등.
“완벽한 품질이 전제되지 않으면 출시를 늦추라”는 정몽구의 지시, 품질에 관해서만은 예외인 시간 중시 경영론.