크리스마스 시즌이다. 연말에 오랜만에 서울의 이곳저곳을 수차례 나들이 다녀오면서 느낀 점들이 이 책에 고스란히 적혀있다. 서울의 수많은 백화점 또는 복합문화센터들, 전시회장, 미술관 및 박물관, 팝업스토어 등을 다녀오면서 새삼 코로나를 겪으며 눈에 띄게 변화한 곳들이 정말 많다는 사실을 깨달았다. 이러한 엄청난 변화를 직접 목격하고 체험하면서 마치 온라인과 오프라인이 연결되어 있는 것 같은 느낌도 받았다. 이커머스의 부상은 이미 옛날 이야기이지만, 소매상들이 온라인과 오프라인 두 공간을 모두 어떻게 활용하고, 새로운 브랜드들이 어떻게 이 치열한 경쟁을 뚫고 살아남았는지에 대한 특별한 이야기가 모두 이 책에 담겨있다.

이 책은 총 3부로 구성되어 있다.

1부에서는 코로나와 같은 엄청난 위기를 미처 준비하지 못하고 버텨내지 못한 여러 소매상 및 기업에 대한 이야기가 나온다. 1부를 읽으면서 소매상들이 내가 예상했던 것보다도 훨씬 큰 타격을 입었다는 사실을 깨달았다. 물론, 저자에 따르면, 이커머스나 온라인 마켓, 고객 데이터 정리와 같은 준비를 못한 소매상들이 무수히 많았기 때문에 이러한 재앙은 예견되어 있었다고 한다. 마치 제 1차 세계대전이 오스트리아-헝가리 황태자 부부가 총살당하면서 발발한 것과 같이 코로나는 촉발 원인이었을뿐, 소매 아포칼립스의 근본적인 원인은 아니었다고 한다.

2008년 리먼사태가 경기에 미칠 영향을 우려한 각국 중앙은행들이 금리를 경쟁적으로 낮추면서 2020년 1월 시점에 세계 경제는 10년 이상의 성장을 구가하는 매우 긴 호황 사이클의 정점에 있었다. 통상적인 사이클의 주기는 7년이므로 많은 전문가들은 가까운 시일 내에 경기 침체가 올 것이라고 예상하고 있었으므로 어떤 형태이든 기폭제만 있으면 경기 침체는 예견된 수순이었다. 그러나 코로나19는 어느 지역에 국한된 변수가 아닌, 전 세계에 동시다발적으로 영향을 미친 변수이기 때문에 아마도 인류 역사상 가장 악영향이 큰 방아쇠라고 한다. 저자가 우려한 바대로 세계 경제는 V자형 회복과는 거리가 먼 쪽으로 나아가고 있다. 그래서 기업의 경영진들은 1929년 경제 대공황 이후 최악의 글로벌 경제 위기 상황에서 살아남기 위한 새롭고 혁신적인 사고가 필요하다.

2부는 소매의 회복을 위한 여러 마케팅 및 유통 구조 혁신 전략에 대한 이야기가 주를 이룬다. 여기서 에듀테인컨트, 브랜드 커뮤니티, 피지털 기술, 퍼포먼스 마케팅, 데이터 기반 개인화된 마케팅, 옴니채널 마케팅 전략, 단순화된 수직적 유통구조 및 PB 상품의 중요성 증대, 사회적 가치의 중요성, 지역사회 커뮤니티 및 고객 서비스의 중요성에 대한 여러 기업 사례가 제시된다. 2부는 내가 특히 집중하면서 읽은 부분이다. 비록 코로나로 인해 소매상의 변화가 일어나는 지난 몇 년 동안 이 책에 주로 나오는 미국과 서유럽지역에 직접 가보지 못했어도, 충분히 SNS와 유튜브를 통해서 온라인으로 접해본 내용이 더욱 심도있게 분석되어 있기 때문이다.

(P. 195) "프레젠테이션의 말미에, 나는 참석자들에게 가장 큰 경쟁자가 누구인지 물었는데, 사실 그 질문에 대한 대답은 예측 가능했다. 브랜드 회사에서 참석한 사람들은 다른 브랜드를 경쟁자로 꼽았고, 소매업체들은 서로를 경쟁자로 지목했다. 이에 나는 소매업체들에게는 앞으로 가장 큰 경쟁자는 제품을 공급하는 브랜드이며 브랜드 참석자들에게는 반대로 소매업체가 경쟁자로 부상할 것이라고 전혀 다른 관점을 제시했다."

(P. 213) "요약하며, 소매 유통망을 배제하고 싶은 브랜드와 브랜드를 배제하고 싶은 소매업체 사이에 생존 전쟁이 벌어지고 있다. 확실한 것은 장기적으로 미래의 공급망에는 하나의 기업만이 살아남을 것이란 사실이다."

(P. 222) "가장 큰 차이는 온라인 브랜드들은 상품 판매가 아닌 브랜드 경험을 중심으로 매장을 디자인한다는 것이다. 대부분의 경우 온라인 브랜드들은 재고 관리와 상품 배송은 디지털 채널에서 처리하는 한편, 매장은 잠재 고객에게 브랜드를 소개하고 관계의 시작점을 형성하는 데 집중한다......고객이 제품에 대해 알게 되고, 브랜드에 참여하며, 자신의 정보를 일부 제공한다면 매장은 그 존재 이유를 달성한 것이다."

(P. 234) "매장을 운영하는 목적도 상품 전시에서 자신의 브랜드 스토리를 전달하고, 주력 상품을 시연하고, 고객 서비스를 제공하는 쇼룸으로 옮겨가고 있다."

(P. 235) "'쇼룸' 전략의 핵심은 '쇼'를 만드는 것이다. 즉, 고객을 즐겁게 하고, 놀라게 하고, 기쁘게 해야 하는 것이다. 매장은 브랜드의 '공연'이 연출되는 프레임이 되어야 한다. 인구구조가 변화하면서 이러한 경험적 요소가 점점 더 중요해지고 있다. 밀레니얼이나 Z세대와 같은 젊은 층은 제품 구매에 대한 지출을 줄이고 경험을 위한 치출을 크게 늘리고 있다."

2부에서 가장 인상깊었던 내용을 하나만 고르라고 한다면, "플러그 앤 플레이 매장"이라고 답할 것이다. 상업용 부동산 산업과 건물주들은 어떻게 코로나에 대응해왔고, 기존의 장기 임대 계약 형태는 어떻게 바뀌었으며, 수많은 온라인 브랜드들이 오프라인 매장을 단기 기간 동안 출점하려는 시도를 어떻게 유도하고 돕고 있는지에 대한 새로운 내용을 많이 배웠기 때문이다. Raas (Retail as a Service)와 같은 최신 트렌드에 대해서도 처음으로 알게되었는데, Raas 업체는 일반적으로 큰 공간을 통째로 임대한 다음 작은 모듈 단위로 세분하하여 유연한 조건으로 브랜드에 소규모의 임시 매장을 임대해주면서 온라인 업체의 니즈를 충족시키는 역할을 수행한다. 이들은 일반적으로 소매업에 필요한 최신 기술을 갖추고 있고, 이를 커뮤니티 문화나 고객을 위한 엔터테인먼트로 버무려 낸다.

(P. 288) "Raas 업체 중 상당수는 웹사이트를 디자인하는 것만큼 쉽게 오프라인 매장을 출점하고, 스스로를 '소매 매장의 쇼피파이(미국의 온라인 쇼핑몰 솔루션 업체로, RaaS 업체가 오프라인 매장 출점에 대한 토탈 솔루션을 제공한다는 비유로 사용됨)'로 포지셔닝한다."

(P. 284) "브랜드가 매장에 시설 투자를 하는 것보다는 오히려 건물주들이 브랜드들에게 필요한 기술과 기기를 선투자하여 매장에 미리 설치하는 것이 더 합리적이다. 그렇게 하면 브랜드는 디지털 마케팅 소프트웨어가 담긴 칩만 가지고 매장에 와서 디바이스에 연결하면 브랜드에 맞는 환경을 즉시 구축할 수 있게 된다."

마지막 대목인 3부에서는 혁신으로 앞서 나가는 성공적인 소매 기업 대표 사례들을 소개한다. 타킷, 베스트 바이, 에어리, 짐샤크, 로제 맨션, 월마트, 쇼필드, 휴엘, 라파, 서던 코옵, 보노보스, 나이키 등 우리가 평소 잘 아는 브랜드도 있고, 처음 들어본 브랜드도 있을 것이다. 적어도 나 같은 경우에는 에어리, 로제 맨션, 쇼필드, 서던 코옵, 보노보스는 처음 들어봤다. 특히 내가 로제 와인을 비롯해 술을 마시지 않고, 여성이기 때문에 남성 의류를 판매하는 보노보스는 굉장히 생소했다. 이 책을 읽으면서 기발하고 창의적인 브랜드들을 더 많이 알게되었고, 내가 매장이나 기업 웹사이트를 바라보는 관점 또한 달라졌다. 혁신적이고 역동적인 기업 매장은 점점 예술적이고, immersive하고 interactive하게 바뀌고 있는 미술관 및 박물관처럼 변화하고 있어서 나도 모르게 일부러 찾아가게 만드는 힘이 있다. 앞으로도 이런 트렌드들을 유심히 지켜볼 것이고, 어떻게 혁신적으로 변화할지 기대가 된다.

(P. 373) "매장의 본질이 변하면서, 소매 산업 종사자의 업무도 재정의되고 있다. 업무가 자동화되면서 사람이 할 일은 줄어들고 있지만, 재고 관리 대신 브랜드 전문가나 스타일리스트, 커뮤니티 관리자 등과 같이 더 흥미로운 직무가 남게 되었다. 소매업은 사회적으로 높은 지위의 전문가로서, 평생 그 업에 종사하며 가족을 부양하고 싶어하는 직업이었던 과거로 돌아갈 수 있다."

'Yes24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다'

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