“저자는 천재이면서도 관대한 사람이다. 자신의 비결을 세상과 공유한 대부분의 천재들과 같이, 놀란의 조언은 다른 사람의 말을 기꺼이 듣고자 하는 모든 이들에게 유용하다.”
- 세스 고딘, 《이카루스 이야기》의 저자

“이 책은 일의 새로운 세계를 찾는 이들을 위한 통찰력 있는 로드맵이다.”
- 다니엘 핑크, 《새로운 미래가 온다》의 저자

책 소개

당신이라면 괴팍한 히피에 불과해 보였던 청년 스티브 잡스를 뽑을 수 있었을까?
제2의 스티브 잡스를 발굴하고 육성해야 한다고 모두 말한다. 중요한 것은 지금 어딘가에 있을지 모를 ‘제2의 스티브 잡스’는 우리가 알고 있는 멋지고, 세련되고, 너무나 지혜로워 보이는 스티브 잡스의 모습을 하고 있지 않다는 것이다. 그는 대학 졸업장도, 자격증도, 토익이나 토플 점수도 없는 꾀죄죄한 외모를 한 비호감, 왕따일 가능성이 높다. 저자는 말한다. 졸업장과 자격증, 점수를 보지 말고, 그 사람의 눈을 보라고. 잡스의 눈빛은 살아 있었다. 일 잘하고 중요한 역할을 맡길 수 있는 직원은 공채를 통해서 뽑을 수 있을 것이다. 하지만 뭔가 결정적인 역할을 할 사람을 원한다면 틀을 깰 필요가 있다. 결국 창조성이야말로 이 세상에서 살아남는 비결이기 때문이다.
창조적 인재를 원하는가?
그렇다면, 그들의 기행을 견딜 수 있는 배짱과 안목을 길러라.

청년 시절의 스티브 잡스가 현재의 한국 대기업에 들어올 수 있을까? 서류전형에서 떨어질 가능성이 높다. 대학을 나오지 않았기 때문이다. 설령 들어온다 해도 회사가 그를 용납하지 않을 것이다. 회사 규칙을 따르지 않고, 다른 사람을 무시하고, 다른 부서와 갈등을 일으키면서 회사 내의 골칫거리로 왕따가 될 것이기 때문이다. 또 걸핏하면 어딘가로 명상여행을 떠나겠다고 주기적으로 짐을 쌀 수도 있다. 당연히 그도 한국의 대기업을 견디지 못했을 것이다. 사실 지금의 미국 문화에서도 그런 괴짜를 받아줄 만한 데는 그리 흔치 않다.
창조적인 사람을 원하는가? 그들을 뽑아 걸작품을 만들고 싶은가? 그런 사람과 함께 폭발적인 성과를 내고 싶은가? 결론은 하나다. 당신을 변화시켜야 한다. 그런 사람을 알아보고, 그런 사람이 신 나게 일할 수 있고, 그들의 기행을 견딜 수 있는 배짱과 안목이 있어야 한다. 가장 창조적이지 않은 사람들이 창조적인 사람을 뽑고 조직을 창조적으로 만들겠다는 요즘과 같은 발상 자체가 웃기지 않는가? 당신이 변하고 준비되어 있는 만큼 인재가 몰려들 것이다. 이 책에 몇 가지 해법이 있다. 창의적인 인재에 목말라 있는 당신이라면 이 책은 필독서다.
- ‘추천사’ 중에서

이 책을 읽은 후 깨달은 것만으로는 아무 일도 일어나지 않는다
그 아이디어를 곧 행동으로 옮겨야만 미래가 달라진다.

혁신으로 유명한 기업들은 즉시 행동한다. 그들은 많은 것들을 한다. 훌륭한 아이디어를 확보하는 것이 당신의 목표라면, 좋다. 많이 확보해라. 하지만 당신이 원하는 것이 성공이라면 가능한 한 많은 아이디어들을 행동에 옮겨라. 일부는 실패해서 대중의 기억 속에서 재빨리 사라질 것이다. 하지만 성공한 아이디어는 사업의 궤도 자체를 바꿔 놓을 수 있고 당신을 한 단계 높은 곳으로 도약시킨다.
스티브 잡스는 행동했기에 나는 그를 존경해 마지않는다. 사실 그는 한 번도 멈춘 적이 없다. 끊임없이 새로운 아이디어와 씨름했고 새로운 콘셉트를 실행에 옮겼다. 우리의 삶을 바꿀 혁신적인 제품을 찾으며 말이다. 애플 성공의 8할은 스티브의 이런 끊임없는 실행력 덕분이었다.
시간이 좀 흐른 후 나는 샌프란시스코에서 열리는 영화 의 시사회 초대장을 받았다. 시사회 후 열린 파티에서 우리는 그 애니메이션 기술력이 얼마나 근사한지 이야기를 나눴다. 나는 “훌륭해, 잡스”라고 말했다.
그는 웃으며 “행동에 옮겼으니까요”라고 말하며 사람들 사이로 유유히 사라졌다.
- “52. 행동하라”에서 -

저자,감수,역자 소개

놀란 부쉬넬 Nolan Bushnell

1972년에 게임회사 아타리(ATARI)를 창업하여 탁구게임 ‘퐁’(Pong)과 벽돌게임의 원조인 ‘아웃브레이크’, 우주전쟁 게임 ‘아스테로이드’ 등으로 전 세계적인 게임 붐을 일으켰다.
무엇보다 부쉬넬에게는 창조적인 인재들을 알아보는 탁월한 안목이 있었다. 난데없이 회사 로비로 쳐들어온 당돌한 스티브 잡스를 직원으로 뽑고, 이후 여러 기행을 눈감아 주면서 경험을 쌓게 한 것은 잡스에게 큰 자산이 되었다. 그런 식으로 50년에 걸쳐 업계에 몸담으면서 수많은 괴짜 천재들에게 커리어의 길을 터주었다.
천성적으로 따분한 걸 싫어하는 부쉬넬은 회사를 설립하여 몇 년 운영하다가 성장시켜 매각한 뒤 끊임없이 새로운 분야에 도전하는 것으로 유명하다. 그의 도전은 지금도 계속되고 있으며 지금까지 ‘척 E.치즈’를 비롯하여 24개의 회사를 창업했다.
현재는 브레인러쉬라는 회사에서 뇌 과학의 최근 연구내용을 적용해 교육 과정을 강화하고 개선하는 데 열정을 쏟고 있다. 또한 기업가 정신, 창의성, 혁신 그리고 교육 등에 대한 강의로 사람들에게 영감을 불어넣는 일을 즐기고 있다.
오늘날 그는 ‘비디오 게임의 아버지’로 불리고 있으며, 〈뉴스위크〉는 그를 “세상을 바꾼 50명 중 한 명”으로 선정했다.

한근태 한스컨설팅 대표. 서울대 섬유공학과를 졸업하고, 미국 애크론대학에서 고분자공학으로 박사학위를 받았다. 현재 국내 유수 기업에 컨설팅 자문을 해주고 있으며, 쉽고 재미있으면서도 핵심을 찌르는 명쾌한 강의로 정평이 나 있다. 3천 번의 기업 강의와 CEO 700명과의 만남을 통해 깨달은 바를 명쾌하게 풀어낸 베스트셀러 《일생에 한번은 고수를 만나라》를 비롯하여 《리더가 희망이다》, 《회사가 희망이다》, 《중년예찬》, 《오픈 시크릿》 등 다수의 책을 썼다.

한상임 서울에서 태어났다. 연세대학교 영어영문학과를 졸업하고 서강대 경영대학원에서 재무관리를 공부했다. 현재 블룸버그통신에서 기자로 일하고 있다.

책 속으로

그는 한숨을 내쉬었다. “모두들 내게만 멋들어진 아이디어를 기대해요. 하지만 그렇게 해서는 강한 회사가 될 수 없지요.”
그는 계속해서, 회사 내부에서 보다 활발하게 창조성을 발휘할 수 있어야 한다고 역설했다. 우리 둘 모두 혁신이 미래로 가는 열쇠라는 점에 동의했다. 또한 혁신은 한 사람이 아니라 애플에 있는 직원 모두로부터 비롯돼야 한다고 생각했다. 당시 스티브는 스스로가 ‘제2의 스티브 잡스next Steve Jobs’를 발굴해야 할 필요성을 느끼고 있었다. 우린 그날 창조성과 관련된 주제를 놓고 이야기하며 남은 시간을 보냈다. 그때 나는 스티브에게 수십 가지의 제안을 했고 그는 메모를 했다. 나도 그때의 이야기들을 정리해서 책으로 내야겠다는 생각을 계속 하고 있었다.
30년이 흐른 지금, 나는 그 생각을 실천에 옮긴다. “들어가는 글”에서

당신이 원하든 원하지 않든 새로운 사회가 오고 있는 이상, 회사 전체가 그 새로운 형태에 맞춰 제품과 서비스를 다듬어야 한다는 것을 명심하라. 이 세계에서 살아남는 핵심은 창조성에 있다.
또한 지위고하를 막론하고 회사의 모든 이들이 창조성에 대해 열린 자세를 가져야 한다. 한 사람이나 몇몇 사람에게만 창의성을 기대해서는 안 된다. 회사 전체에 그런 정신이 퍼져 있어야지 그렇지 않으면 어디에서도 꽃을 피울 수 없다. “들어가는 글”에서

아타리가 스티브 잡스를 찾아낸 것은 아니었다. 우린 단지 그가 우리 회사를 쉽게 알아볼 수 있도록 했을 뿐이다. 좋은 회사라는 것 자체가 구인 광고가 되기 때문이다.
1970년대 중반, 아타리는 일반적인 대기업과는 달랐다. 우리의 별난 업무 환경에 들어온 창의적인 인재들은 더욱 빛을 발했고 이들은 우리 회사의 걸어 다니는 광고판 역할을 했다. 그들은 아타리가 무슨 일을 하고 무엇을 만드는 회사인지, 또 무엇보다 얼마나 재미있는 일터인지를 널리 알렸다.
“01. 일터를 광고판이 되게 하라”에서

스티브 잡스가 처음 아타리에 왔을 때, 그는 밤에 사무실에서 잠을 자고 싶어 했다. 당시 우리는 회사 내에 보안 요원을 배치하고 언제나 경보 장치를 켜두었다. 만약 누군가 새벽 3시쯤 책상 밑에서 자다가 움직이기라도 한다면 경보음이 울리게 되므로 사무실에서 밤을 세우는 것은 원칙적으로 금지였다.
하지만 스티브는 회사에서 일을 하다가 잠을 자겠노라고 고집을 부렸다. 심지어 그게 안 되면 그만두겠다고 했다. 그의 친구 스티브 워즈니악도 같은 생각이었다. 하지만 회사의 보안책임자는 이를 허용해서는 절대 안 된다고 팽팽히 맞섰다. 고민 끝에 우리는 스티브가 밤에 회사에서 잘 수 있도록 허락하기로 했고 보안용 경보 장치 대신 보안 직원만 배치했다. 그런 창의적 인재들이 편안하게 일할 수 있는 환경을 만들어 주고 싶었기 때문이었다. “02. 규칙을 유연하게 적용하라”에서

스티브 잡스와 다른 직원들 간의 차이를 여실히 보여 주는 특징 중 하나는 그의 열정이었다. 스티브는 언제나 같은 속도로 움직였다. 바로 전속력으로.
이것이 우리가 그를 뽑은 근본적인 이유다. 강렬하고 열정적인 직원을 뽑으면 당신은 그를 중심으로 부서 하나를 전부 꾸릴 수 있다. 한번은 사실상 회사 경력이 전혀 없는 한 여성이 우리 사무실에 찾아온 적이 있는데 나는 그녀를 채용했다. 나이가 불과 19살이었지만 한눈에 봐도 열정적인 기질이 아주 다분해서 우리의 트레이드 쇼를 돕도록 했다. 그녀는 행사 시작 전에 시간이 아무리 빠듯해도 항상 카펫 청소에서부터 박스 정리 그리고 상품 진열까지 완벽히 준비를 마쳤다. 불과 1년 만에 그녀는 한 부서를 이끌기 시작했고, 오늘날에는 자신의 회사를 이끌고 있다. “04. 열정과 강렬함을 보고 뽑아라”에서

회사에 인력관리 부서가 있다면 담당자에게 물어봐라. 학교를 중퇴한 엔지니어들이 얼마나 되는지, 팔 전체에 기다랗게 문신을 하고 있는 열정적인 마케팅 담당자들은 또 얼마나 되는지, 그리고 특이한 복장을 한 카피라이터들은 어느 정도인지 말이다(하나도 없다고 대답해도 놀라지 마라).만약 당신이 사장이라면 인사부 직원에게 이렇게 말해라. 깔끔하게 차려 입은 대학 졸업자 대신 이번 달에는 고등학교 중퇴자로 채용 인원을 채우겠다고 말이다. 물론 대학 졸업장과 같이 채용 담당자들이 지원자를 거르는 데 사용하는 표준화된 자격 요건을 없앤다면, 고등학교 중퇴 지원자 중에서 탁월한 구직자를 찾아낼 수 있는 기발한 방법을 고민해야 할 것이다. 물론 힘든 일이다. 하지만 그만한 가치가 있다.
창조적인 사람을 뽑는다는 것은 기꺼이 위험을 감수하겠다는 것이지 위험을 줄이기 위함이 아니다. 당신이 지금 막 회사를 창업한 상황이라면, 그러한 창의적인 사람을 채용하라. 그들은 또 다른 창의적 인재를 데려올 것이다. “08. 스펙이 똑같은 복제인간은 피하라”에서

제어되지 않은 오만함은 아주 불쾌하다. 하지만 어떤 경우에는 그들의 오만함이 나름 충분한 근거가 있을 때도 있다. 그들은 실제 가장 똑똑한 직원이기에 회사에서 자신들의 가치를 정확히 알고 있기 때문이다. 그들이 당신에게 그렇게 말한다면 몹시 불쾌한 것이 사실이다. 하지만 회사에서 복잡한 문제가 발생하면 당신은 그 ‘불쾌하지만 똑똑한’ 두뇌들이 그 일을 맡아 주기를 원할 것이다. “09. 비호감이라도 뽑아라”에서

창조적인 아이디어는 대부분 처음 소개됐을 때 미친 소리라는 말을 많이 듣는다. 세상 많은 사람들이 창조적이지 못한 까닭에 풍부한 창의력을 가진 사람들이 하는 말을 이해하지 못한다. 그리고 사람들은 자기가 이해하지 못하는 것에 대해서는 두려워하는 경향이 있다. 그것이 문제를 더 키운다. 그러므로 약간은 제정신이 아닌 것 같아 보이는 인재를 확보하지 못한다면 스스로 창의적인 조직을 만들기는 더더욱 힘들 것이다.
“10. 미칠 줄 아는 사람을 뽑아라”에서

자기 일에 창의적인 사람들이 내 관심 범위 안에 들어올 때면 그들을 채용하는 경우도 제법 있었다. 그중에서 가장 성공적인 채용 사례는 캘리포니아피자 키친 식당에서 일하던 한 여종업원이었다. 그녀는 무척 익살스러워서 내가 썰렁한 유머를 해도 진짜 재미있는 것처럼 받아 주고 주변에 있는 사람들을 기분 좋게 해줬다. 그녀는 마치 화려한 무대 위의 엔터테이너처럼 행동했고 나의 가족들도 그녀의 그런 행동을 모두 경이롭게 바라봤다. 나는 그 자리에서 그녀를 채용하여 몇몇 혁신적인 마케팅 프로그램을 개발하도록 했다. 그러자 그녀는 식당 서빙을 하면서 보여 줬던 긍정적인 에너지를 그 일에 쏟아 부었고 결국에는 눈부신 성과를 냈다. “15. 등잔 밑을 잘 살펴라”에서

오늘날 교육 시스템이 가지고 있는 큰 문제점은 가장 창의적인 학생을 가장 창의적이지 못한 학생으로 바꿔 놓는다는 것이다. 반복 과정을 통해 아이들은 자체 편집을 하고, 순응하고, 주변 환경에 섞이는 방법을 학습한다. 제니라는 학생이 그린 꽃이 선생님이 생각하는 꽃의 콘셉트와 다르면 제니가 그린 그림은 형편없는 것으로 평가받는다. 결국 제니는 “이건 선생님이 나한테 원하는 것이 아니니 선생님이 말한 대로 하는 게 좋겠지. 그렇지 않으면 나쁜 점수를 받을 테니까”라고 생각하기 시작한다.
성공적인 기업은 이와 정반대로 해야 한다. 이상하고, 특이하고, 두드러진 사람이 있다면 그들을 격려하라. 그들이 회사의 가장 큰 성공 동력이 될지도 모른다. “27. 형편없는 아이디어도 지지하라”에서

오늘날에는 기업 환경이 너무나 빨리 변하고 있어 생존을 위해서는 기업의 위험 회피 문화를 변화시켜서라도 혁신적이어야 한다. 스티브 잡스와 같이 창의적인 인재를 고용하는 것도 그러한 변화의 일환이 될 수 있다. 사실 오늘날에도 스티브와 같은 직원을 고용할 회사는 거의 없다. 왜일까? 그것은 스티브가 평균에서 벗어난 아웃라이어였기 때문이다. 회사 입장에서 그는 단지 옷을 허접하게 입고 다니는 얼간이로 보였을 것이다. 하지만 바로 그 얼간이가 당신의 회사를 시가총액 세계 1위 기업으로 도약시킬 수 있는 인재일지도 모른다. 이런 인재를 데려오려면 위험이 뒤따르기 마련이다.
이러한 위험 감수의 문제는 이제 선택 사항이 아니다. 그런데도 대부분의 기업들은 신속하고 결단력 있는 행동을 취해야 할 때 여전히 위험을 회피한다. 하지만 회사가 위험을 감수해야 할 상황에서 내부에 그러한 문화가 없다면 당신은 어떻게 대처해야 할지 모를 것이다. “29. 위험을 감수하라”에서

이렇게 부산한 정신 활동을 보이는 직원을 다루기 위해 흔히 쓰는 방법이 있다. 그로 하여금 한 가지 프로젝트에만 집중하게 하는 것이다. 무척 합리적인 것처럼 들리지만, 실제로는 이런 방식이 잘 통하지는 않는다. 창의적인 직원을 한 가지 프로젝트에만 묶어 두면 오히려 큰 좌절감이 생겨서 전반적인 생산성이 오히려 떨어진다. 그들은 한 가지 프로젝트만 할 경우 금세 지루함을 느끼기 때문이다. 그들은 지루함을 덜기 위해 웹서핑을 하거나 잡지를 읽거나 빈둥거린다. 활발한 뇌를 무언가에 몰두시키기 위해 그 어떤 것이라도 한다. 그러다가 결국 자신에게 할당된 그 하나의 프로젝트마저 집중하지 못하고 태만해지고 만다. 차라리 그들에게 몇 가지 프로젝트를 동시에 맡겨라. 동시에 다양한 임무를 주면 그들은 제약받고 있다는 느낌에서 어느 정도 자유로워진다. 그래서 한 가지 업무만 맡겼을 때와 비교해 같은 시간 내에 오히려 더 많은 과제를 완수하곤 한다. 물론 보통 직원에게 이렇게 하지는 않는다. 이들은 대역폭이 무척 넓은 사람들이다. 이것을 십분 활용하라. 그들도 아마 이런 방식을 원할 것이다. 그러니 다른 사람이 보기에는 불가능한 작업량을 그들에게 맡겨 계속 생산적인 것을 하게 하라. “36. ADHD를 권장하라”에서