손님이 줄을 서는데도 에르메스는 가죽 공방을 평균 한 해에 한 곳씩만 열어 왔습니다. 버버리는 2012년 향수 라이선스 계약을 5년 앞당겨 끝내려고 1억 8,100만 유로(약 2,600억 원)를 치렀습니다. 그런데 다섯 해가 채 지나지 않은 2017년 4월, 같은 사업을 다른 회사에 다시 라이선스로 내주기로 했습니다. 수요가 늘면 더 만들고, 잘하는 일에 집중하고 나머지는 맡기라는 흔한 경영 조언으로는 설명되지 않는 선택입니다.

『럭셔리 기업은 왜 다르게 결정하는가』는 이런 결정 17가지를 따라가며, 같은 조언이 회사마다 다른 답을 낸 이유를 찾습니다. 답은 조언이 말하지 않은 조건에 있습니다. 회사가 쌓아 온 자원과 역량, 시장 환경과 협력 관계가 그 조건입니다. 생산을 얼마나 늘릴지, 가격을 얼마나 올릴지, 무엇을 직접 하고 무엇을 함께할지, 지금의 강점을 새 사업에 옮길지는 규모나 업종과 상관없이 어느 회사나 마주하는 결정입니다.

럭셔리를 사례로 고른 것은 이 조건이 다른 산업보다 선명하게 드러나기 때문입니다. 저자는 이렇게 적습니다. “럭셔리가 다른 경영학을 쓰는 것은 아니다. 같은 원리가 더 큰 글씨로 쓰여 있을 뿐이다.”

각 장의 「우리 회사라면」에서는 직원 8명의 가상 가죽 소품 브랜드가 같은 종류의 결정 앞에 섭니다. ‘팝업 행사가 완판됐다. 두 배로 키울 것인가’, ‘매출이 30% 줄었다. 무엇을 줄이고 무엇을 남길 것인가’ 같은 결정입니다. 장 끝의 「이럴 때는 다시 정한다」에는 내린 결정을 다시 따져 봐야 할 신호를 적었습니다. 책 뒤의 「결정으로 다시 찾기」에서 지금 앞에 둔 결정과 닮은 것을 골라 그 장부터 읽으시면 됩니다.