기업의 장기적인 성공에 있어서 중요한 것은 무엇일까? 나는 사람이 가장 중요하다고 생각한다. 아무리 뛰어난 경영철학이나 조직(시스템)이 있어도 그것을 제대로 운영할 사람이 없다면 아무런 의미가 없기 때문이다. 대한민국 제1의 기업이라는 삼성의 경우 ‘천재사냥’이라는 말이 있을 정도로 탁월한 인재에 대한 집착을 보여주고 있다.

탁월한 인재가 기업을 먹여 살린다는 삼성의 사고방식을 부정할 생각을 없다. 하지만 탁월한 인재가 전 직원의 1%를 넘기기나 할까? 나머지 99%의 평범한 임직원은 의미가 없는 존재일까? 탁월한 인재를 확보했더라도 조직이 그들의 능력을 발휘할 수 없게 한다면 인재확보의 의미가 있을까?

이 책 <숨겨진 힘 – 사람 - >에서는 “사우스웨스트 항공”, “시스코 시스템스”, “맨즈웨어 하우스”, “SAS 인스티튜트”, “PSS 월드 메디컬”, “AES 코퍼레이션”, “뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링”, “사이프러스 반도체”의 사례를 통해 전통적이고 일반적인 경영기법에 의존하지 않고도 평범한 직원들의 가치를 극대화하여 성공한 기업이 될 수 있음을 보여주고 있다.

위의 여덟 기업 중 “사우스웨스트 항공”의 경우에는 워낙 유명한 사례이지만, 나중에 <넛츠(Nuts), 사우스웨스트 효과를 기억하라>를 읽고 별도의 감상을 적을 예정이므로 제외하고 이 책 제5장에서 다루고 있는 통계 프로그램 개발회사인 SAS 인스티튜트에 관심이 갔다.

도대체 어떤 회사이길래 10년 연속 세계에서 가장 일하기 좋은 회사로 선정되었을까.

1. 적정한 근무시간(주35시간 근무제의 철저한 준수)

통상 IT업계의 경우 살인적인 근무시간으로 악명이 높은 것으로 알고 있다. 자율출퇴근제로 유명한 미국의 마이크로소프트사의 경우에도 하루 평균 18시간의 근무시간을 자랑하지 않는가.

그렇지만 SAS 인스티튜트의 경우에는 “경영진뿐 아니라 일반 직원들까지 모두 똑같이 즐겁게 일할 수 있는 회사를 만든다.”는 경영철학에 근거하여 주35시간 근무제를 철저히 준수한다.

즐겁게 일할 수 있는 회사와 주35시간 근무제가 무슨 상관이냐고?

SAS 인스티튜트에서는 즐거운 일터를 위해

첫 번째, SAS 인스티튜트의 모든 사람들이 공정하고 평등하게 대우받아야 한다. 따라서 어느 누구도 전용 주차 공간이 마련되어 있지 않고, 임직원이라면 누구나 회사 구내식당에서 다른 직원들과 함께 식사를 하는 것을 당연히 여긴다. 충분한 주차공간을 확보하지 못하는 대부분 회사에서 최소한 임원을 위한 전용 주차 공간이 배정된다는 점을 감안한다면 이러한 철저한 평등 대우는 놀라운 일이기도 하다.

두 번째, 직장이란 즐거운 곳이어야 하고, 모든 직원들은 한 사람의 인격체로서 존중 받아야 한다.

세 번째, 직원들은 기본적으로 최선을 다하겠다는 의지가 있다고 믿는다. 이는 두 번째 요소와 연결되는 데, 모든 직원들을 책임감을 가지고 훌륭하게 일을 해낼 수 있는 인격체라고 믿어주기 때문에 회사는 감독과 통제가 아닌 조언과 교육에 역점을 두는 것이다. 이런 점에서 강요나 간섭이 아니라 스스로 자연스럽게 창의성이 발휘되도록 해야 한다는 교육자 마리아 몬테소리의 철학을 근간으로 하고 있는 셈이다.

네 번째, 작업환경과 직원들의 복리 후생을 개선하면 직원들의 스트레스를 줄이는 효과가 나타나, 결국 회사의 이익과 직결된다. 즉, 직원들이 근무하는 데에 방해가 될 만한 요소들을 미리 제거하여 직원들이 기분 좋게 일할 수 있는 환경을 만들어 주면 업무집중도가 높아져서 생산성이 제고된다는 것이다. 따라서 다른 회사에서는 부수적인 업무로 간주하여 아웃소싱을 하는 탁아시설이나 의료시설을 핵심적인 분야로 간주하여 정직원을 통한 높은 수준의 서비스를 직접 제공하는 것도 특이하지만 이해할 수 있는 일이다.

고위 간부들은 잘 모르는 지 모르겠지만 사람은 피곤하거나 업무 외 다른 것에 신경을 쓰게 되면 능률이 떨어진다. 사실 상사의 눈치와 끊임없는 잡무로 인한 한국인의 살인적인 근무시간은 악명이 높지 않은가? 예를 들면 주5일 근무제하에서의 자발적인(?) 토요일 근무라든지… 어차피 야근을 할 것이라고 생각하여 근무 시간 중에 업무를 집중하지 않는 등 근무시간 증가가 생산성 향상으로 이어지기는커녕 그 반대 현상을 이끌어내는 경우가 적지 않다.

그런데 SAS 인스티튜트의 경영진들은 형식적인 근무시간이 생산성과 관련이 없고, 직원들이 직장생활뿐 아니라 가정생활에도 충실할 수 있는 적정한 근무시간이 오히려 생산성을 향상시킨다는 평범한 사실을 잘 인식하고 있다. 따라서 마이크로소프트사와는 달리 주35시간 근무제의 철저한 준수를 통해 아이를 돌보기 위해 직장을 포기하기 쉬운 우수한 여성 인재들을 붙잡을 수 있었다.

2, “일”에만 전념하게 만드는 복리후생제도

SAS 인스티튜트의 다양한 복지 혜택은 유명하다.

다른 기관의 1/3 정도에 불과한 탁아시설 및 의료시설, 그리고 낮은 부담에 높은 혜택을 자랑하는 직장의료보험 등 다양한 복지 혜택으로 10년 연속 세계에서 가장 일하기 좋은 회사로 선정되었을 정도이다. 또한 이러한 복지 혜택으로 직원들이 다른 것에는 신경 쓰지 않고 일에만 전념하게 했을 뿐 아니라 이직률도 업계 평균 이직률의 1/4도 안 되는 낮은 수준을 계속 유지하게 하였다.

이러한 낮은 이직률은 직원교체비용의 절감과 결함이 더 적은 제품을 공급할 수 있을 뿐 아니라 고객을 계속 같은 직원이 관리하여 마니아 수준의 수많은 충성도 높은 고객을 양산해내었다.

이런 점에서 품질 또는 서비스 향상이나 신기술 개발 없이 전/현직 직원에게 회사가 감당할 수 없는 복지혜택을 베풀어 결국 몰락해버린 GM과는 다르다고 할 수 있을 것이다.

3. 직원에 대한 실적평가를 하지 않고, 성과급도 주지 않는다.

대부분 회사는 인사부서에서 실적평가를 한다. 그리고 이를 기반으로 성과급을 주거나 스톱옥션을 지급한다.

그런데 SAS 인스티튜트는 직원에 대한 실적평가제도를 폐지하였다. 이유? 실적평가제도가 직원들의 실적을 관리하는 것이 아니라, 단지 해당 직원의 행동 결과를 관찰하는 데 그치기 때문이다. 따라서 SAS 인스티튜트는 의미없는 실적평가 대신 직원들이 설정된 높은 기대수준에 도달하기 위해 마음껏 행동할 수 있도록 실질적인 권한을 보장해주고 지원해준다.

또한 대부분의 인센티브 제도를 설정하지 않는다. 이는 금전적인 보상이 효과적인 동기부여 수단이 될 수 없다고 생각하기 때문이다.

봉급을 인상하더라도 인상되는 그때뿐이지, 한 달만 지나도 인상된 봉급에 익숙해지기 때문에 동기부여에 별다른 효과가 없다.

그렇다고 성과급 혹은 영업수당이 고객 관리에 더 신경을 쓰거나 장기적인 관계를 유지하도록 동기부여가 되는 것도 아니다. 오히려 직원들이 성과급 제도로 인해 과도한 스트레스와 중압감에 시달리게 하는 경향이 있다. 게다가 회사에서 실시하는 인센티브 제도의 허점을 악용하는 사람들은 늘 있게 마련이다.

4. 업무의 칸막이가 없다.

SAS 인스티튜트가 다른 회사들과 구별되는 가장 큰 차이점 가운데 하나는 사장을 포함하여 모든 관리자들이 자신들의 고유 업무도 병행하고 있다는 점이다. 즉, 관리자들은 다른 직원들을 관리하는 동시에 자신이 맡은 업무도 처리해야 한다.

직원들은 가장 잘할 수 있고, 또 하고 싶어하는 일을 하고, 또 그 과정에서 직원 스스로 가장 좋아하는 일과 잘할 수 있는 일을 찾을 수 있다. 그래서 프로그래머와 관리자의 상호 전환이 가능하다.

또한 고객이 진정으로 원하는 제품을 개발하기 위해서는 일의 모든 과정을 내부에서 자체적으로 관리하는 것이라는 신념 하에 SAS 인스티튜트는 IT업계의 관행과 달리 외국인 계약직 프로그래머를 쓰거나 업무를 아웃소싱 하지 않는다.

5. 단기적 경영성과에 집착하지 않는다.

비상장 기업이기 때문에 SAS 인스티튜트는 월 스트리트의 눈치를 보며 분기별 수익목표를 억지로 달성하려고 애쓸 필요가 없다. 따라서 우리가 흔히 접하는 판매고를 높이기 위해 제품의 결함이 수정되기 전에 무리하게 제품을 생산, 판매한 후 나중에 업그레이드된 제품을 제공하는 사태가 발생하지 않는다. 그 결과 SAS 인스티튜트는 비상장이라는 보호막아래에서 단기적인 이익에 집착하지 않고 장기적인 고객 관리나 뛰어난 서비스를 제공하면서 성장해나갈 수 있었던 것이다.

이 책 제5장 말미에 써 있듯이 수많은 기업들이 SAS 인스티튜트의 성공비결이 무엇인지 파악하기 위해 많은 시간과 돈을 투자하지만, 정작 그 비결을 알게 되면 고정관념에 사로잡혀 자신들은 똑 같은 방법을 사용할 수 없다고 단정하고는 그 이유를 찾는 데 몰두한다.

결국 기업의 성공여부는 뛰어난 경영이론, 우수한 조직, 탁월한 천재가 아니라 99%의 평범한 직원들의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 것에 달려있는 것이다.

p.s. 사람을 다루는 부서에 일하는 사람이나 인사관리에 관심있는 사람이라면 한번 정도 읽어보면 도움이 되는 책이다.