고교 담임선생의 질문, 뉴튼의 사과가 되다.

저자는 유니클로의 출발을 이렇게 표현하고 있다.

‘도코에 있는 명문대까지 나온 놈이 지방 상점가에서 작은 옷 가게나 하고 있냐’(라는) 담임선생의 질문은 사람들이 장사를 어떤 식으로 여기는지 깨닫게 된 계기가 되었다. 그날 이후 그는 인생에 대해 고민하기 시작했다. 지방의 작은 양복점을 운영하는 것에 만족할 수 없다는 결론을 내렸다. 그의 자존심이 허락하지 않았던 것이다.1)

이 때의 질문은 야나이 다다시에 있어서 그를 2009년 일본에서 부자 1위로 만든, 뉴튼의 사과와 같을 것이다.

유니클로, 대기업병(病)에 도전하다.

1. 소통의 장애물, 부서 이기주의에 도전하다.

유니클로 혁신을 진두지휘하고 있는 총무부장 우에키 도시유키는 “가장 큰 목표는 구성원 모두가 스스로 일하는 방식을 고민하고 궁리하는 조직으로 만드는 것이다. 그러기 위해서는 각자 선택이 가능한 사무실 구성방식이 가장 적절하다는 결론을 내렸다.” 그 결과 2006년 유니클로는 도쿄 본부 사무실 이전과 더불어 개인별 성역을 없애고 협업의식을 높여 각 개인의 능력을 키우기 위해 과감하게 개별 책상을 없애고 각 부서별 영역 구분을 없앴다. 단순히 자유스러운 사무실(free office)이 아니라 일하는 공간(work space)을 만들기2) 위해서였다.

2. 단순히 열심히 일하는 자가 아닌 똑똑하게 일하는 사람이 필요하다.

많은 경영자들이 한국의 노동생산성이 떨어진다고 한탄한다. 하지만 그들은 단순히 열심히 일하거나 늦게까지 일하는 것을 일을 잘한다고 생각하기 때문에 한국의 노동시간이 길고 생산성은 떨어진다는 사실을 깨닫지 못하고 있다.

유니클로 근무시간은 기본적으로 오전 9시부터 오후 6시까지이다. 화요일에서 금요일까지는 오후 7시가 되면 자동으로 모든 사무실 불이 꺼진다. 업무시간에 일을 집중하자는 의도다.

부득이 잔업을 해야 할 때는 상사의 허락을 받아야 한다. 신청서에는 (오후 9시까지) 잔업을 해야 하는 명확한 이유와 잔업이 없도록 다음부터 어떻게 하겠다는 ‘개선책’을 병기해야 한다. 자기 관리를 제대로 하면서 스스로 자기 계발을 통해 제대로 실력 발휘를 하자는 취지다.3)

3. 끊임없는 혁신, 현실 안주주의를 타파하다.

브랜드는 고객이 선택한다는 사실을 잊고 강력해진 브랜드를 내세워 고객을 선별하겠다는 오만한 생각을 하면 시장과 고객에게 멀어지면서 체면을 구기고 쪽박을 차는 브랜드로 전락하고 만다.4)

유니클로도 1994년 상장한 이후 전체 매출은 늘어나지만 기존 점포의 매출은 마이너스 성장세를 보이기 시작했다. 이는 기존의 매장에 대한 지원을 게을리하면서 신규 점포의 개설로 성장을 유지하는 체인 사업체에서 흔히 나타나는 현상으로 현실에 안주하는 자세를 보여주는 대표적인 증상이기도 하다.

다행히 마이너스 성장세에 위기의식을 느낀 야나이 다다시의 ‘All Better Change(ABC) 개혁’에 따라 유니클로의 전 임직원이 ‘만든 상품을 어떻게 팔 것인가가 아니라, 어떻게 하면 팔릴 물건을 만들 것인가’라는 사고방식을 기본으로 늘 고객을 바라보면서 일하는 자세를 견지하였다. 그리고 팔린다는 것을 안 순간 스피드 하게 증산할 수 있는 체제를 구축해 팔 수 있는 상품을 못 팔아서 생기는 ‘기회손실’을 어떻게 줄일 수 있을까를 고민했다.5)

덕분에 플리스 붐이 일으키고, 아무도 생각하지 못한 1년에 단일 품목으로 2,600만장 판매라는 기적 같은 일을 이루어 유니클로를 그저 그런 의류업체에서 세계적인 브랜드로 성장시키는 발판을 만들 수 있었다.

현실안주에서 벗어나려면 실패를 두려워하지 않는 벤처 정신이 필요하다. 유니클로로서는 다행스럽게 야나이 다다시는 그가 쓴 <1승 9패>에서 언급했듯이 “새로운 사업은 원래 실패하기 쉽다. 실패는 누구에게나 기분 좋지 않은 일이며 싫은 일이다. 그러나 뚜껑을 덮어버리면 결국 반드시 같은 종류의 실패를 반복하게 마련이다. 실패는 단순한 상처가 아니다. 실패에는 다음으로 이어지는 성공의 싹이 숨어 있다.“6)라는 실패를 긍정하는 마인드를 가지고 있었다.

4. 현장 목소리를 중시하라.

대부분의 조직에서 본부/본사 출신들이 보다 나은 인재라는 평가를 받고, 실제로 우대도 받는 경우가 많다. 그런데 유니클로에서는 앞에서 말한 ABC 개혁에 따라 인사평가 시스템을 본부가 아닌 점장에게 경영권을 주는 방식으로 바뀌면서 그런 인식이 사라졌다. 이에 따라 획일적이고 수동적으로 본부 지시에 순응하는 점장에서 스스로 정한 목표에 따라 권한과 책임이 주어지는 매장의 완전경영을 지향하는 점장으로 바뀌었기 때문이다. 그래서 유니클로에 입사하면 (다른 회사와 달리) 사회인 기초교육과 관리자 교육을 동시에 받는다. (왜냐하면) 점장을 미래의 경영자 후보로7)보기 때문이다. 그 결과 ‘여성 점장 프로젝트’ 등을 추진한 쓰지타 도모코, 유니클로 매장 관리의 혁신을 가져온 오노구치 사토시(유니클로 싱가포르 대표) 등의 인재가 나올 수 있었던 것이다.

1) 김성호, <1승9패 유니클로처럼>, (위즈덤하우스, 2010), p. 7

2) 같은 책, p. 22

3) 같은 책, pp. 28 ~ 29

4) 같은 책, p. 51

5) 같은 책, pp. 52 ~ 53

6) 같은 책, p. 57

7) 같은 책, p. 104