不死鳥企業

서용구, 김창주

더퀘스트/2017.10.20.

sanbaram

구소련의 붕괴로 신자유주의 논리가 세계를 지배해오고 있다. 무한경쟁에 돌입한 세계 각국은 금융위기를 겪으면서 자국의 이익과 경제적 안정을 위해 보호무역을 한층 강화하고 있다. 그러면서 세계경제는 저성장 국면으로 접어들었다. 우리의 기업들도 세계경제의 일원이기에 이런 상황에서 생존하고 나아가 발전해 나아가야할 힘든 상황에 처해있다. 이웃 나라 일본은 장기불황으로 잃어버린 20년 이라는 표현처럼 부동산 버블이 꺼지면서 많은 기업이 도산하거나 명맥유지에 급급했다. 그 속에서도 20년 동안 계속된 성장과 이익을 올려온 기업을 <불사조 기업>에서 소개하고 있다. 그 기업들은 어떤 전략으로 장기불황 속에서 안정적인 수요를 창출해낼 수 있었는지를 연구하여 장기 불황으로 들어가는 우리의 경제에서 기업이 살아남을 수 있을까를 모색해본다.

<불사조 기업>의 내용은 3부로 이루어져 있다. 1부 ‘새로운 현실’에서는 뉴노멀 경제 에서는 기술의 변화, 소비자의 변화, 그리고 소비환경의 변화를 축으로 지금 세계가 공유하는 뉴노멀 트랜드 7가지를 설명한다. 2부 ‘일본의 장기불황과 불사조 기업’에서는 1991년 버블 붕괴 후 일본의 시장 환경이 어떻게 격변했는지를 살펴본다. 이어서 그 시간 동안에도 지속성장한 일본의 불사조 52개 기업들의 리스트를 공개하였다. 3부 ‘성장엔진을 바꾸자!’ 에서는 고객 친화적인 영업력, 차별화된 가치를 제공하는 전문성, 높은 수준의 직원 결속력, 신뢰받고 사랑받는 사회적 친화력, 틀을 깨는 창의적 역발상 등의 주제로 나누어 성공한 60개 기업의 생존 및 성장전략을 소개하고 있다.

“메가시티는 비즈니스와 문화, 지식, 쇼핑, 오락 산업의 중심지라는 측면도 중요하다. 현재 세계 GDP의 15분의 1이 세계 10대 메가시티권에서 발생하고 있다. 인력, 돈, 정보는 유망한 곳으로 몰리는 경향이 있다. 국가 차원에서는 지속적으로 지역별 균형발전을 유도하겠지만, 메가시티는 인력, 돈, 정보를 자석처럼 끌어당기며 개별국가에서 차지하는 위상이 더욱 높아질 것이다.(p.44)”

메가시티란 인구가 1000만 명이 넘는 도시를 말한다. 한국 유일의 메가시티인 서울의 인구 감소는 글로벌 메가시티 경쟁에서 우리의 경쟁력이 저하되고 있음을 보여주는 상징적 사건이다.

“스마트폰으로 무장한 소비자들과 기업 마케터들 간의 정보 비대칭은 이제 거의 존재하지 않는다. 이에 따라 소비자들의 브랜드 충성도 역시 사라졌고, 소비자들의 연결성이 강화되면서 쇼핑의 근본개념도 검색 활동으로 변화했다. 이러한 소비 환경에서 올드노멀인 광고와 촉진에 매달리거나 브랜드 충성도에 올인 하는 마케팅을 고집하는 기업은 경쟁력이 추락할 수밖에 없을 것이다.(p.51)”

소비자들이 온라인과 오프라인의 경계를 왔다 갔다 하는 쇼루밍과 웹루밍 구매가 확산되고, 스마트폰 사용자들이 옴니 채녈 소비자로 진화하면서 올드노멀의 유효성이 급속히 상실됐다. 기업들도 오프라인과 온라인 채널을 구분해서 경영하기보다는 이들을 통합해 옴니로 대응하는 것이 효과성과 효율성 면에서 가장 나은 해법이라고 생각하기 시작했다. 옴니(omni)란 모든 곳, 모든 것, 모든 방식을 일컫는 용어다. AR, VR과 같은 정보기술의 발전, 모바일 쇼핑, 해외 직구라는 소비 트랜드는 모든 기존 기업에 커다란 영향을 미치고 있다. 특히 이전에는 오프라인과 온라인이라는 2개의 세계가 분리돼 있었다. 그러나 최근에는 서로 다른 다양한 채널이 통합, 융합하는 것이 매가 트렌드화 되고 있다.

“뉴노멀 시대 5개의 성장엔진은 첫째, 고객 친화적인 영업력, 둘째 차별화된 가치를 제공하는 전문성, 셋째 높은 수준의 직원 결속력, 넷째 고객에게 신뢰받고 존경받는 사회적 친화력, 그리고 다섯째 고정관념에 사로잡히지 않고 미래 통찰력을 보여주는 역발상이다.(p.85)”

이와 같은 5가지 성장엔진 이라는 것을 모르는 기업은 없을 뿐 아니라, 나름대로 실현하기 위해 노력하고 있다. 그러나 어떤 기업은 성공하고 어떤 기업은 실패하여 문을 닫게 될까. 이것은 얼마만큼 절실하게 구성원 모두가 공감하고 실천의지가 있느냐의 유무에 따라 달라진다. 형식적인 것만으로 소비자의 마음을 얻을 수는 없다. 성심껏 마음을 다했을 때 소비자의 공감을 얻어 성공하는 기업이 될 수 있다 생각된다.

“업무용 모발 제품을 제조하는 밀본은 상품을 팔지 않는 영업을 한다. 영업 담당자는 상품 설명보다는 미용실의 경영 지원이나 기술 지도를 하는데, 서비스를 거의 무상으로 해주면서 미용실의 고민을 해결해 준다. 자연스러운 영업을 위해 콘셉트와 기술을 파는 것이다. 음식점 키치리는 종업원의 자주성과 동료의식을 고양하기 위해 신입사원들로만 구성된 점포를 운영한다. 점포 콘셉트부터 가격, 메뉴 등 점포 운영에 관한 모든 것을 그들에게 맡긴다. 사노랏구는 한 점포에 2명의 점장을 배치한다. 사공이 많으면 배가 산으로 간다는 말이 있지만, 2명의 점장을 통해 오히려 접객과 매장 운영 효율이라는 두 마리 토끼를 잡고 있다.(p.104)”

위에 예로든 기업들은 상식의 틀을 깨는 창의적 역발상으로 고객을 만족시키고 매출을 올려 성공의 반열에 합류할 수 있었다.

“대기업과 같이 많은 공장을 보유하고 있는 기업에는 특히 많은 소모품이 필요하며, 각각의 공장별로 거래하는 공구업체 관리에서 자재조달까지 과정도 길고 인건비가 크다. 이러한 단점을 클라우드 구매관리 서비스를 통해 간단하게 해결할 수 있다. 많은 거래처를 한 눈에 파악할 수 있으며, 여러 업체의 상품 가격을 비교할 수 있으므로 예산을 측정하는 데에도 많은 도움이 된다. 클라우드 구매관리 서비스는 한 달 5만 엔의 이용료가 필요하다. 통상의 인터넷 이용료에 비해 높은 가격일지는 모르나, 대기업의 간접자재 조달에서 발생하는 전체적인 비용을 생각한다면 큰 금액이 아니다.(p.180)”

공구업계의 아마존 이라고 할 수 있는 주식회사 모노타로에서 하고 있는 사업내용이다. 여러 개의 공장과 현장을 가진 업체에서 효율적인 구매 관리를 할 수 있도록 정보를 제공하고 수시로 업데이트하는 대신 이용료를 부과함으로써 서로에게 이익이 될 수 있는 관리 시스템을 만듦으로서 윈윈전략이 성공하고 있다.

“힘든 취업난을 뚫고 무엇보다 값비싼 보상을 움켜쥔 일본의 대졸 신입사원은 3명 중 1명이 3년 이내에 이직하는 추세를 보인다. 더 놀라운 건 1년 이내에 그만두는 비율이 약 12%에 달한다는 것이다. 그 이유는 주로 ‘보람이 없다. 회사 분위기에 적응하지 못하겠다. 인간관계가 힘들다. 급료가 적다’등으로 결국에는 동기부여나 의욕의 문제였다.(p.230)”

‘주식회사 키치리’에서는 신입사업들로만 구성된 점포를 운영하고 있다. 메뉴와 가격 모두 자율적으로 정하여 일정기간 경험을 쌓을 수 있는 제도다. 회사의 눈치를 보지 않고 나름대로의 창의적인 아이디어를 활용하여 최선을 다함으로써 의외의 성과를 거둘 수 있었고 성공적인 전략으로 평가 받고 있다. 이와 같이 이 책에서 소개하고 있는 <불사조기업>의 성공 요인들을 자기의 환경에 맞게 변형시켜가며 노력 한다면 우리의 기업들도 더 좋은 결과를 얻을 수 있으리라 생각한다. 청소년뿐만 아니라 직장인이나 창업 준비를 하는 많은 사람들이 이 책을 읽고 창업에, 또는 업무에 도움을 받았으면 좋겠다.

저자 서용구는 서울대 경영학 석사 및 옥스퍼드대학 경영학 박사수료. 숙명여자대학교 경영학과 교수로 재직 중이다. <2030 미래에 답이 있다>, <브랜드스타트를 만드는 상상엔진 I.D.E.A> 등 14권의 저서와 학술지에 70여 편의 논문을 게재했다. 공저자 김창주는 동의대 졸업, 영국 카디프대학 석사, 일본 오사카대학 박사 수료. 현재 일본 오사카 소재 리츠메이칸대학 경영학부 부교수로 재직 중이다. 현재 일본상업학회 국제기획위원장.

(이 리뷰는 예스24리뷰어클럽을 통해 더퀘스트로부터 도서를 제공받아 작성되었습니다.)