20년 불황에도 연 10% 이상 성장한

52개 일본 기업

《불황에 더 잘나가는 불사조 기업》 이 책은 세 가지로 표현할 수 있다.

전문적인 깊이, 정확하고 상세한 자료들, 그리고 명쾌함.

작가는 서용구, 김창주 두 명이다. 저자들은 일본의 현재 기업들 중에서 모범적으로 성장한 회사들을 찾고 그 이유를 분석하여 알려준다.

머리말에서 저자들은 일본 기업을 조사하고 분석한 이유를 독자들에게 제시한다. 일본 기업이 실패한 사례를 통하여 우리나라 기업에 위기감을 주려는 것이 아니라고 한다.

일본의 사례를 자세히 살펴보는 이유는 반면교사로 삼아서 우리가 일본 기업들의 DNA를 아는 데에 목적이 있다.

책을 펼치면 도입부에서 생소한 단어가 등장한다. 뉴 노멀 경제 라는 말이 그것. 이는 기존의 경제 체제를 올드 노멀이라고 보고 현재를 New Normal 이라고 지칭하는 말이다. 이는 새로운 표준이다. 구체적으로 내용을 살피면 별로 어렵지 않다.

고령화 사회, 중국의 부상, 4차 산업혁명, 마케팅 4.0 시대의 진입이 주요한 표준이다.

기술혁신은 이전의 올드 노멀 때도 있었다. 차이는 이렇다. 예전에는 기존의 제품을 개선하거나 효율을 높이는 존속성 혁신이었는데 지금은 기존 일자리와 비즈니스를 와해시키는 파괴적 혁신의 성격을 띈다. 대표적인 예는 아마존 고 Amazon Go 이다.

아마존고는 올해에 시애틀에 문을 연, 아마존 스마트 매장이다.

소비자 측면에서는 세 가지 트렌드가 생겨났다. 고객 수의 감소, 1인 가구 증가, 100세 기대수명 이다. 올드 노멀 경제에서는 고 성장을 표준으로 했다. 그런데 현재는 고객 수가 감소하고 있고 그래서 경제에서 저 低 성장은 불가피하다.

1인 가구의 증가는 올드노멀 시대에 당연시한 결혼의 붕괴와 양육비 증가, 일자리 부족에서 오는 결과이다.

100세 기대수명 역시 소비자의 구매력에 변화를 가져오는 요소이다.

1972년에 62세였던 한국인의 수명이 2010년에 82세로 연장되었다. 앞으로 50년 이내에는 100세에 육박할 것으로 예상된다. 기대 수명이 늘어남에 따라서 인생의 불확실성이 높아지고 고소득·고령층의 소비가 감소하고 있다.

소비 환경 측면에서 세 가지 트렌드는 메가 시티, 절대 가치, 옴니채널 omni channel 이다.

메가 시티는 특정한 도시가 국가를 초월해서 경제력을 갖게 되는 것을 말한다.

스마트폰에 의해서 쇼핑의 개념이 변화된 것도 큰 변수이다. 쇼핑을 하기 전에 검색을 하는 것이 보편화됐다. 절대 가치 소비란, 소비자가 쇼핑을 할 때 제품을 생산한 기업의 영향력이 이전보다 대폭 감소한 현상을 가리킨다. 이제는 소비자가 많은 정보를 무상으로 획득하면서 기업과 소비자 간에 정보 비대칭이 사라졌다.

스마트한 소비자들이 제품과 서비스의 가성비를 정확히 계산하게 되었다. 이렇게 소비 경험을 타인과 공유하면서 ‘절대 가치’를 추구하게 됐다.

기업의 브랜드 광고나 마케터들의 프로모션 보다는 선배 구매자, 즉 다른 사람들의 ‘구매 후 평가’가 구매 의사결정의 핵심 요인이 되고 있다.

옴니 채널 이란, 오프라인과 온라인의 경계가 무의미해진 시장 환경을 뜻한다. 과거에는 오프라인이 육지, 온 라인이 바다로써 각각 활동하는 육군과 해군에 비유할 수 있다. 이제는 육군과 해군이 통합되고 모두가 특공대가 되었다고 볼 수 있다.

이 새로운 옴니채널 쇼핑 환경에서 육군이나 해군 등 순수 혈통을 주장하는 기업은 앞으로 지속적인 매출 하락을 피할 수 없을 거라고 한다.

뉴 노멀 현상은 기업의 성장 전략을 비롯한 모든 전략에서 대대적인 수정을 요구한다. 예컨대 소비재 유통 산업만 하더라도 내국인의 구매력만 가지고는 더는 성장을 지속하기 어렵다. 따라서 1인 가구와 관광객 등 틈새시장의 영업력을 강화하고, 성장 채널을 구축하여서 지속적인 성장을 도모해야 한다.

현재의 경제 트렌드인 뉴 노멀을 자세히 말하는 이유는 일본의 좋은 기업들이 이러한 변화를 이루었기 때문이다.

뉴 노멀을 다시 표현하면 저 성장 경제이다. 한국의 바로 옆에는 저 성장을 25년간 겪은 선배 국가가 있다고 저자들은 입을 모은다. 한 차례 경제 위기와 불황을 겪은 일본은 이후에 저 성장 경제를 직격으로 맞이했다.

일본은 세계적으로 다음 두 가지 면에서 가장 앞서가고 있다. 첫 번째는 기대수명과 고령화 수준이다. 일찍이 초고령화 사회에 진입했고 2010년 이후부터는 총 인구도 감소하고 있다.

두 번째는 지난 1991년 이후 25년간 뉴 노멀 경제를 유지해오고 있다는 점이다.

1991년 버블 붕괴 후 일본의 시장 환경은 급변했다. 호황기에 흥청만청 불필요한 상품까지 사들이던 소비자들은 그 후 거짓말처럼 합리적 소비로 돌아섰다. 필요한 상품 이외에는 지갑을 열지 않는 침체기에 돌입한 것이다.

이로 인해서 기업의 경영이 악화되었고, 불량채권을 떠안은 기업이 속출했다. 은행 등에 빚을 갚을 수 없어 도산하는 회사가 줄을 이었다. 그만큼 실업자도 늘어났다. 수많은 회사원이 명예퇴직을 하고 졸지에 길거리로 내몰렸다.

버블 붕괴 후에 일본의 경기 침체는 장기화 국면을 보였다. 1980년대 버블 시기에 일본 기업은 성장 확대 전략을 고수했다. 거액의 자금을 빌려서 설비를 확대하고 고용을 늘렸다. 그러나 버블 붕괴와 함께 고용·설비·채무의 이른바 3대 과잉을 떠안게 됐다.

1990년 말에서 2000년대 초에 걸쳐서 뼈를 깎는 구조조정 과정을 거치면서 이 3대 과잉 문제를 어느 정도 해소하는 기업들이 있었다. 그래서 보다 견고한 재무 체질로 거듭나는 기업들이 출현했다. 한편 이러한 다운 사이징을 견디지 못한 기업들은 역사의 뒤안길로 사라져야 했다.

시바야마 게이타 교수가 한국을 향해 경고를 하기도 했다. “한국의 높은 가계부채는 앞으로 심각한 문제를 불러일으킬 가능성이 있다. 계속 확대된 소득 격차와 지역 간 격차를 줄이기에는 한국 정부의 지출 규모가 너무 작다. 일본 이상으로 무역 의존도와 시장 개방도가 높은 한국은 세계 경제의 혼란으로 발생하는 영향을 일본 이상으로 고스란히 뒤집어쓰게 돼 있다.”

조금 기분 나쁠 수도 있지만 냉정하게 따져볼 필요가 있는 충고인 것 같다.

왜냐면 일본이 20년 넘게 여실하게 경험한 일이기 때문이다. 일본은 저 성장이라는 뉴 노멀 경제의 한가운데를 통과했고 계층간에 차이가 현저한 『격차 사회』가 되었다.

뉴 노멀의 특징들을 대략적으로 살펴보고 일본의 기업들을 알아보자.

첫 번째는 앞에서 짧게 이야기한 파괴적 혁신 disruptive innovation 이다. 직역하면 와해성 혁신인데 어려운 형용사 대신에 보다 일반적인 파괴적 혁신으로 표현한다.

1990년대 이후 2000년대 중반이 디지털 IT 시대였다면, 스마트폰이 등장한 2000년대 후반 이후는 스마트 IT 시대라 명명할 수 있다.

디지털 시대는 스마트폰을 만들어 보급하고 확산하는 것에 초점을 맞춘 시대였다. 이후 스마트 시대는 스마트폰을 일반인부터 기업·산업·공공 영역 전반에서 보다 똑똑하게 활용하는 데 중점을 뒀다.

과거의 기존 IT에서 현재의 스마트 IT는 큰 차이를 보인다.

기존 IT는 일방향의 전달을 지향하기 때문에 정보 소통이 제한적이고, 혁신보다는 기능과 품질을 중시했다.

반면에 스마트 IT는 이용자가 참여·공유·소통의 주체가 된다. 서비스 기능 뿐만 아니라 감성과의 결합을 중요시하는 인간 중심의 IT를 추구한다. 따라서 지능과 융합을 통해서 새로운 서비스와 시장을 창출하는 와해성 혁신을 불러온다.

이러한 현실을 보여주는 대표적인 예는 월마트와 아마존 간의 싸움이었다. 2005년 월마트 시가총액의 20분의 1에 불과했던 아마존은 2015년 여름에 월마트 시가총액을 돌파했다. 현재 월 마트의 2배에 육박한다. 결국 아마존의 완승으로 끝난 것이다. 아마존의 최근 혁신은 시애틀에서 일어나고 있다. 바로 계산대 없는 스마트 매장인 ‘아마존고’ 이다.

아마존고는 1,000평 크기의 매장에 계산대나 계산원이 따로 없으며, 물품 및 재고 정리 등 대부분의 업무를 로봇 직원이 담당한다. 줄을 서거나 계산대에 갈 필요가 없다.

우버택시는 스마트폰 애플리케이션으로 승객과 차량을 이어주는 서비스다. 2010년 6월 미국 샌프란시스코에서 서비스를 처음 시작했다. 택시를 잡기 어려운 도심에서 편리하고 빠르게 차를 탈 수 있는 장점 덕에 출시 후 6년 만에 상하이, 런던, 뉴욕을 포함한 전 세계 400여 도시에서 사용되고 있다.

정리하면 파괴적 혁신은 산업화 시대의 전통적인 일자리를 와해한다. 일자리가 사라지니 소득이 감소하고, 이는 소비의 위축을 부르기 때문에 저성장 경제를 가져오는 첫 번째 트렌드로 꼽았다. 기술 혁신은 산업화 시대의 전통적인 일자리는 물론 기존 IT 정보화 시대의 일자리까지 대체하고 있다.

저자들은 말한다. 앞으로 그 범위는 더욱 넓어질 것이기에 일자리가 줄어들고 저성장 경제가 이어지는 New normal 은 피할 수 없을 것이라고 한다.

1인 가구가 점차 늘어나고 있다. 이는 산업계와 경제에서 중요한 요인으로 자리잡는 중이다.

1인 가구 수가 증가하고 이들의 소비지출 규모가 커지면서 시장에서 무시할 수 없는 소비 주체로 떠오르고 있다. 이에 따라 소규모 가구를 주 타깃으로 하는 유통과 서비스 시장이 앞으로 유망한 블루오션으로 예측된다. 이를 지칭하는 신조어도 있는데 『1코노미 시장』 이다.

소규모 가구라도 연령대에 따라서 주된 소비 분야는 다르다. 20~30대 1인 가구는 오락·문화 분야의 소비지출이 4인 이상 가구보다 높은 증가율을 보인다. 60세 이상 1인 가구는 복지나 의료와 관련된 지출 비중이 높게 나타난다.

반면에 3~4인 이상의 가구에서는 교육 분야의 소비 지출이 두드러진다. 보통 부모와 자녀들로 구성되어 있어서다.

특히 눈에 띄는 부분이 65세 이상 노령 1인 가구의 증가다. 노인층의 1인 가구 증가는 실버산업의 성장을 불러오는 계기가 될 것이다.

이들 가구는 꾸준한 관심 대상이며 연령대별로 특징이 다소 다르다는 점을 염두에 둬야 한다. 1인 가구 시장은 이머징 마켓이다.

달리 말하면, 대형 마트와 같은 가족형 소비 시장은 침체를 피하기 어렵다고 전망할 수 있다. 3인 이상 가구 수가 상대적으로 줄기 때문이다.

한국의 연령 통계를 들여다 보자. 2016년부터 30~54세에 해당하는 한국인의 수가 급격히 줄기 시작했다. 미래에 2030년 부터는 총 인구수도 감소할 것으로 예상된다. 소비자와 경제 활동 인구가 크게 감소할 거라는 뜻이다.

‘58년 개띠들은 성장 기업에 입사해 고속 출세를 경험했고, 1960~70년대 출생자들은 2000년대 인터넷 붐 당시 창업해 현재 판교 테크노밸리의 실제 주인들이 됐다.

25%만이 대학에 진학했던 58년 개띠 부모 세대에 비해 36년 후배 94년 개띠 한국인은 대학 진학률 세계 최고를 만들었고 외국인 친구들도 많지만, 일자리와 수익 면에서 선배 세대보다 절대적으로 불리한 뉴노멀 경제하에서 살게 될 것이다.’ (p.42)

메가 시티는 국가라는 개념을 뛰어넘어 경제력을 갖는 도시다. 메가시티는 비즈니스와 문화, 지식, 쇼핑, 오락 산업의 중심지라는 측면도 중요하다.

현재 세계 GDP의 15분의 1이 세계 10대 메가 시티권에서 발생하고 있다. 다른 도시와 국가에서 더 많은 우수 인력이 새로운 기회를 찾아 메가시티로 몰리고 있다.

미래에는 도시 간의 글로벌 경쟁이 더 뚜렷해질 것이라고 한다. 동북아에서는 베이징, 상하이, 홍콩, 서울, 도쿄의 5개 메가시티가 있다. 금융, 상업, 문화, 정보, 산업 등의 다양한 측면에서 동아시아의 허브가 되고자 도시들은 치열하게 경쟁을 벌이고 있다.

세계화 시대에는 국가라는 개념이 흐려질 것으로 예상된다. 그보다는 런던, LA, 서울 등 메가시티가 중요한 브랜드로 부상하고 있다고 저자들은 말한다.

앞에서 『절대 가치』란 소비자들의 파워가 강력해진 것임을 설명했다. 가격 대비 성능, 즉 가성비를 소비자들이 현명하게 계산하는 시대이다. 이제 ‘명성’과 ‘이미지’만으로 무한한 신뢰를 받는 브랜드가 될 수 있던 시대는 막을 내렸다.

소비자들은 자신들끼리 소통하면서 자신들만의 가치를 추구하고, 브랜드 가치를 평가하고 있다.

그 결과, 화려한 브랜딩보다는 진정성과 실력으로 진검승부를 하며 최강의 가성비를 구현하는 브랜드가 소비 시장의 새로운 패권을 장악하게 됐다.

뉴 노멀 경제를 다시 정리해 보자. 현재 경제는 소유에서 공유로 패러다임이 변화하였다. 「빠른 경험」, 「다양한 것을 쉽게 공유하는 것」에 더 높은 가치를 부여하는 새로운 시대가 됐다.

쇼핑의 근본 개념은 검색 활동으로 변화했다. 저자들은 강조한다.

이러한 소비 환경에서 올드노멀인 광고와 촉진에 매달리거나 브랜드 충성도에 올인하는 마케팅을 고집하는 기업은 경쟁력이 추락할 수 밖에 없다.

일본에서 버블 붕괴 이후에 살아남은 기업들은 말그대로 뼈를 깍는 구조조정을 거친 곳들이다. 시대의 흐름을 읽으면서 잠시도 정체되지 않고 변화를 거듭한 기업들만이 새로운 경제 체제에서 살 수 있었다.

장기 불황을 겪으며 일본은 더 좋은 상품을 보다 값싸게 사려는 소비자들이 시장을 장악했다. 이들을 만족시키지 못하는 기업은 서서히 도태되어 갔다.

지금은 미래에 대한 통찰력을 갖추고, 소비자의 가격 지향과 품질 지향을 동시에 만족시킬 수 있는 가치 혁신이 필요한 때다.

그렇다면 저자들이 주목하는 일본의 52개 기업들은 어떤 노력을 통해서 현재에 이를 수 있었을까. 이들 중에 대표적인 몇 군데를 중심으로 리뷰를 해보려고 한다.

작가들이 52개 기업을 선정한 기준은 뉴 노멀에 맞춰 성장 엔진을 갖춘 곳들이다. 다음의 다섯 가지 기준으로 평가했다.

1. 고객 친화적 영업력 2. 전문성 3. 직원 결속력 4. 사회 친화력 5. 역발상

첫 번째 고객 친화적인 영업력의 기업들을 살펴보자.

『주식회사 한즈만』은 소매점이다. 홈 센터 라고도 하며 한즈만은 규슈에 있다. 상품이 총 22만 가지이다. 스스로 집을 단장하는 등 자신이 생활하는 공간을 개선하고 가꾸는 것을 홈 임프루브먼트 home improvement 라고 한다.

홈 센터는 이러한 홈 임프루브먼트에 필요한 도구, 자재를 파는 곳이다. 한즈만은 고객의 요구를 모두 받아들이는 것을 모토로 한다. 고객의 신뢰에 부응하기 위해 매주 300여개의 상품이 새로 추가되는데 이는 고객이 요청한 니즈 상품이다. 한 점포에 많게는 직원을 100명 두고 있다. 직원들이 모든 상품에 대해 상세한 지식을 갖도록 3~4년 주기로 담당 업무를 교대한다.

손님이 원하는 니즈 상품 중에 시판되지 않는 것은 직접 기업에 의뢰를 하고, 국내에 없으면 해외에서 직접 들여온다.

애초에는 7만 개 아이템이 표준이었다. 그런데 하나 둘 수요를 충족하면서 늘리다보니 22만개로 확충되었다. 물론 그러다 보니까 어떤 상품들은 1년이 흘러도 팔리지 않고 비치되기도 한다. 놀라운 것은 POS 시스템이 없다는 것. POS는 상품 판매의 최소단위로 관리된다. 그래서 쌍이나 여러 벌로 구성된 제품들은 반드시 그렇게 사야 한다. 그런데 그렇게 되면 필요한 1개만 사려는 소비자의 욕구를 충족시킬 수 없다. 그래서 한즈만에서는 신발 같은 것도 한쪽 만을 구입할 수 있다.

일본 음식하면 바로 떠올리는 스시. 스시업계의 강자로 떠오른 곳이 있다. 『주식회사 쿠라포코레이션』. 1995년에 회사를 설립한 이래 20년간 연속으로 매출이 증가했다. 2016년 에는 결산 매출액이 창립연도 대비 1,858% 성장 했다. 이 스시 기업의 차별성은 점포를 테마파크 화 한 것이다. 다양한 이벤트를 마련해서 어린이, 어른, 청소년 모두가 즐길 수 있도록 했다.

매장에 인터넷을 통해 만화와 게임의 콘텐츠를 제공한다.

점내에서 닌텐도 3DS 게임과 만화 등 최신 유행의 오리지널 콘텐츠를 제공하고 있다. 원피스, 명탐정 코난, 포켓몬 등 캠페인을 벌여왔다.

스시를 메인으로 하되 디저트 메뉴도 개발했다. 라면, 케이크, 커피 였다. 처음에는 사내에서 불안의 목소리도 있었다. 다른 경쟁사에 대해 전문성이 저하되는 건 아닐까 진정 어린 걱정이었다. 하지만 수산물로 국물 맛을 낸 라면을 출시하자 큰 인기를 모았다.

평일 오후에는 다른 스시가게라면 한산해 질 수 있는 시간대이다. 그런데 쿠라스시에는 여고생들이 찾아와서 커피와 디저트를 즐기는 모습을 볼 수 있었다.

스시 접시를 이용해서 게임을 할 수 있게 설계했다. 접시 5개 당 한번 게임을 할 수 있는데 테이블 옆에 접시 투입구가 있어서 고객이 자기 자리에서 게임을 한다. 이를 통해 다양한 상품을 받을 수 있다. 이런 아이디어는 어린이들에게 인기가 높았고 어른들에게도 색다른 재미를 제공했다. 접시는 투입구를 통해 자동으로 회수되고 종업원으로서도 편리하다.

스시 요리에 재미라는 컨텐츠를 가미함으로서 쿠라스시는 성장했다. 미국과 대만에도 지점을 오픈했다.

편의점 세븐 일레븐 재팬의 협력업체가 있다. 식품을 제조해 납품하는 기업으로 『와라베야니치요 주식회사』다. 와라베야니치요는 1978년부터 세븐 일레븐 재팬과 거래를 시작했다.

이 기업은 도시락, 샌드위치, 즉석조리식품을 하루에 최대 600만개까지 생산할 수 있다. 아이템은 총 360가지를 보유하고 있다.

과거에 계약을 개시한지 얼마되지 않은 때에 세븐 일레븐 재팬이 어떤 요청을 한 일이 있었다. 도시락의 신선도를 향상하기 위해서 하루에 2회 제조해 배송할 수 없겠냐는 것이다. 요구를 맞추기 위해선 공장이 심야 노동을 해야 했는데, 당시 일본에는 여성의 심야 노동을 규제하고 있었다. 와라베야니치요는 고민에 빠졌다. 그러다가 식품 제조업체로서 맞다는 판단을 내렸다. 1일 2회 제조하고 배송하는 것은 거래처에 대한 대처일 뿐 아니라, 최종적으로는 신선하고 맛있는 제품을 먹고 싶다는 최종 소비자의 니즈에 대응하는 행동력이라고 말이다.

이런 원칙으로 노동규제를 풀어달라는 서명을 모아서 노동부 장관에게 탄원서를 전달했다. 노동부는 소비자의 이익 향상이라는 명분에 찬성했다. 그래서 쌀밥 공장이 특례로써 여성의 심야 노동을 인정받아 1일 2회 제조를 실현했다.

본 회사는 식품 제조 업체로서 안전함과 위생에도 충실했다. 그래서 오랫동안 세븐 일레븐의 파트너가 될 수 있었다. 해당 편의점에서 도시락을 믿고 먹을 수 있다는 신뢰를 받는 기업이 되었다.

두 번째 기준으로는 차별화된 가치를 제공하는 전문성을 들 수 있다.

음료업 회사 『주식회사 이토엔』. 이토엔은 1966년에 창업한 차를 만드는 기업이다. 반세기가 넘게 일본의 차 茶문화를 대표해오고 있다. 읽으며 놀랐다. 지금은 흔하게 보는 티백 팩 차를 최초로 개발한 기업이었다. 간편성과 보존성이 뛰어난 팩에 넣은 찻잎을 개발해 판매했다. 그때까지 찻잎 업계가 도전하지 못한 슈퍼마켓 시장을 개척했다.

1980년에는 세계 최초로 우롱차를 캔에 넣어 판매했고 1989년에는 오이 오차를 발매해서 일본의 국민 녹차로 발돋움한다. 회사는 끊임없이 기술을 개발해서 2000년에는 가열 페트병에 든 차 음료를 출시했다. 현재 녹차 시장의 1위 기업을 유지하고 있다.

이토엔의 기술은 녹차 음료를 병에 채워 넣는 과정에서 산소와의 접촉을 방지한다. 그래서 맛과 향을 보전하고 페트병을 가열해서 마실 수 있는 상품을 개발했다. 일찌감치 미국과 호주에 자회사를 설립해서 글로벌화도 성공했다. 일본의 대표적인 차 브랜드 기업이다.

유니클로의 라이벌로 불리는 의류 판매업체는 『주식회사 시마무라』이다. 시마무라는 최신 트렌드 패션을 저가격으로 제공하는 의류 전문점이다. 주로 교외 지역으로 출점하는데 2017년 기준으로 1,365개 점포를 운영하고 있다. 유니클로가 교통이 편리한 지하철과 전철역 같이 도심 상권에서 젊은 층을 노리는 것과는 전혀 다른 점포 출점 전략이 특색이다.

시마무라의 브랜드는 이전부터 공략해온 30~40대 주부와 중장년층 뿐 아니라 젊은 세대에도 침투하고 있다. 시마무라의 상품으로 패션을 꾸미는 10~20대 여성을 지칭하는 ‘시마라’라는 신조어도 생겨났다.

시마무라는 PB가 없고 공급업체를 통한 ‘완전매입제’를 추구한다. 제조업체에서 상품을 매입한 뒤에 재고를 모두 스스로 처리한다. 제조업체의 책임은 상품을 만들어 납품하는 것까지이고, 그 뒤는 시마무라의 몫이다. 그 룰은 철저하게 지켜지고 있으며, 반품은 일절 하지 않고 매입한 상품은 모두 책임지고 판매한다. 완전 매입제를 가능케 하는 비결은 재고 상품의 점포 간 회전 전략이다.

어떤 매장에서 팔리지 않는 상품은 다른 매장으로 회전시킨다. 그 매장에서도 팔리지 않으면 또 다른 매장으로 이동시키는 방법으로 판매 기회를 지속적으로 찾는다.

상품을 일단 물류센터로 돌려보낸 후 다시 다른 매장으로 보내는데, 이 처리 과정이 1~2일 안에 행해진다. 가능한 한 손님의 눈에 장시간 노출되어야 판매 가능성이 높아지기 때문에 처리 속도가 매우 중요하다. 재고 상품을 아무 매장으로나 보내는 것은 아니다.

재고 부족의 조짐을 보이는 매장 중에 상권의 특징, 상품의 특징을 고려해서 보낸다. 이동되는 상품의 기간은 아무리 길어도 3개월 내로 한정하고 그 기간 내에 팔리지 않으면 다른 매장으로 재빨리 이동시킨다. 시마무라의 목표는 ‘단념하기 전에 상품을 다 판매한다’이다. 실제로 거의 100%에 가까운 판매 기록을 보인다니 놀라운 일이다.

일본 육지와 떨어진 섬인 오키나와에 오키나와 최고의 기업이 있다. 슈퍼마켓인 『주식회사 산에』 이다. 산에는 일본 열도의 본토 기업과 적극적으로 스킨십을 하면서 프랜차이즈 계약을 맺는다. 본업인 슈퍼마켓에서는 지역 전문가로서 현지 니즈에 맞는 지역 출점에 집중한다.

산에는 오키나와 현에만 출점하는 도미넌트 전략을 사용한다. 수요 규모가 있는 특정 지역에 집중해서 출점하면 현지 소비자를 잘 알 수 있다. 그러므로 유통과 광고 선전 등의 효율을 높일 수 있다. 한편 본토 기업과도 적극적으로 손을 잡는다. 프랜차이즈 계약을 맺음으로써 오키나와에서의 시장 지위를 지키고, 본업인 슈퍼에서는 지역 전문의 이점을 살린 공격적인 경영을 관철할 수 있다.

산에는 오키나와 라는 출신지의 독자성을 중요하게 생각한다. 전국 체인 소매기업들은 규모의 경제를 우선시하기에 물건 구색이 획일화되는 경향이 짙다. 이와는 대조적으로 한 지역에 튼튼한 기반을 둔 소매 기업은 현지 소비자가 어떤 상품을 원하는지, 그 니즈를 파악하기가 쉽다. 또한 그러한 니즈에 딱 들어맞는 현지 조달력도 강하게 발휘할 수 있다. 현지 거래처와의 장기적인 신뢰관계를 구축할 수 있는 것이다. 일본에서 비즈니스를 위해서는 무엇보다 신뢰관계 구축이 우선시되는 상거래가 관행이다.

거래처와 장기간 협력 관계를 유지하는 것은 한 기업에 있어서 최고의 자산이다.

산에 슈퍼마켓은 명물로 유명해져서 외지에서 오키나와를 방문하는 사람들은 반드시 들르는 곳이 되었다. 산에는 지역에서 쌓아 올린 경험과 신용을 파트너에 빌려주고, 대신에 상대로부터는 영업권과 노하우를 받는 전략으로 튼실한 기업이 되었다.

덕분에 2016년 결산 기준으로 최근 26년 째 매년 매출액이 증가하는 놀라운 기록을 달성했다.

다음의 가치는 신뢰받고 사랑받는 사회적 친화력 부분이다.

현재 일본에서 성업하는 곳 중에는 특이한 업종이 있다. 드럭스토어로 일반 상점이면서 약을 조제해 판매하는 상점이다. 『주식회사 아인홀딩스』는 조제약국과 드럭스토어 체인을 운영한다.

아인홀딩스 산하로 있는 아인화마시즈는 ‘안전’을 최우선의 기조로 해서 조제 정책이 까다롭다. 이 기업은 조제약국 881개 점포를 운영하고 업계 수위를 달리고 있다.

뼈아픈 과거도 있었는데 그에 대해 반성하고 새롭게 태어난 결과이기도 하다. 안전성을 중시하게 된 하나의 계기가 1996년 아인 조제약국에서 발생한 조제 실수였다. 알약 자동 분포기의 충전 실수로 30명에게 과다 투약하고 말았다. 아인에서는 즉시 사죄하고 재발 방지를 약속했다. 다행히 건강상 피해는 없었으나 사건이 발생한 96년부터 4년간 영업 및 경상이익 적자를 면치 못했다. 사건 이후 20년이 지난 지금까지도 오타니 사장이 회의 때마다 언급하는 말이 있다. “약국에 가장 중요한 것은 안전이다.”

현재 사고 방지 대책에 적극적으로 임하고 있다. 조제 선반 서랍에 규격이 다른 노렌(천막, 커텐과 비슷한 것)을 다는 구상을 시작하여 현재는 전국에서 이뤄지고 있다. 소비자가 안심할 수 있도록 전자 약수첩 서비스를 독자 개발하고, 영어 대응 약국 점포도 오픈했다.

대학 및 연구기관과 공동 연구도 진행한다. 그들의 조제에 대한 활동과 발견은 학술대회에서 논문으로 발표함으로써 정기적으로 안전에 대해 점검하고 있다.

다섯 번째 기준인 틀을 깨는 창의적 역발상이다.

이 기업은 정말 획기적이다. 신입사원들로만 구성된 점포를 두는 기업 『주식회사 키치리』는 음식업 회사다. 2014년 4월, 키치리는 오사카 시내에 신입사원 9명만으로 구성한 이자카야 점포를 오픈했다. 키치리는 1년 동안 점포의 콘셉트부터 메뉴와 가격 등 점포 운영에 관한 모든 사항을 신입사원들의 판단으로 이끌어가게 했다.

그들이 저마다 현장을 경험하면서 실패를 두려워하지 않게 하고, 작으나마 자신의 노력으로 인한 성공 경험을 쌓게 하려는 것이다. 나아가 스스로 생각하고 판단해서 일하는 능력을 키우게 하기 위함이었다. 아울러 점포에 필요한 노하우와 매출 목표를 달성하기 위한 계획을 직접 세우게 해서 동기부여의 계기로 삼도록 했다.,

놀랍게도, 이전에는 점장의 지시에 따라서만 일하던 사원들이 일하는 방법이 바뀌자 엄청난 변신을 했다. 이들 신입사원 중 이직자가 한 명도 나오지 않았다. 뿐만 아니라 입사 후 3개월째에 대형점의 점장을 배출하기도 했다.

일본에서 대졸 신입사원은 3명 중 1명이 3년 이내에 이직하는 추세를 보인다. 1년 이내에 그만두는 비율은 12%에 달한다. 그 이유는 주로 ‘보람이 없다, 회사 분위기에 적응하지 못하겠다, 인간관계가 힘들다, 급료가 적다’ 등. 결국에는 동기부여나 의욕의 문제였다.

키치리는 이런 가운데 신입사원들의 역량을 최대치로 끌어올리는 혁신을 시도해 성공했다.

일본의 의약품이나 화장품 중에 품질을 인정받는 제품들이 있다.

의약품과 화장품은 언틋 다른 분야같은데 두 분야를 개척한 회사가 있다.

『로토세야쿠 주식회사』는 무려 1899년 창업해서 의약품을 생산하면서 120년이 된 기업. 해외 110개국에 네트워크를 가지고 있고 총 매출 중에 60%를 일본에서, 40% 정도를 해외에서 달성하고 있다. 1909년에 첫 번째 안약을 선보인 이후 안약을 꾸준히 개발하며, 안약 시장에서 40%라는 최고 시장점유율을 차지하고 있다.

그들은 새로운 분야에 도전하는데 화장품 사업이 그것이었다. ‘제약회사가 만드는 화장품’이라는 이미지로 브랜딩하면서 좋은 성분을 강조한 화장품을 만들기 시작했다. 현재 스킨 케어 제품 같은 화장품 사업에서 뚜렷한 윤곽을 드러내고 있다.

의약 매출을 앞질러 화장품 매출이 회사 전체 매출의 60퍼센트를 이룬다. 의약품 사업에서 화장품 사업으로 주력 산업이 변화된 것이다.

1999년에 야마다 회장이 취임하면서 조직 문화를 바꾸었다. 회장은 기존의 관료제적인 문화에서 벗어나 보다 평등하고 자율적인 문화를 정립했다.

예를 들어 사무실에서 임원 전용 공간을 없애고 임원과 일반 직원들이 나란히 앉아서 업무를 볼 수 있도록 했다.

호칭도 직책을 부르는 것이 아니라 ‘로토네임’이라는 별명을 만들어 부르게 하는 규칙을 만들었다. 상하관계의 경직성을 없애고 부서 간 거리감을 줄이자 점차 유연한 문화가 자리 잡았다. 그 결과로 탄생한 것이 화장수 ‘하다라보’라는 히트 상품이었다.

조직의 유연성 덕분에 기술 노하우를 꾸준히 축적하였고, 추가 성장을 하면서 변화에 신속하게 대처해 나갔다. 쟁쟁한 거대 기업들 속에서 살아남은 동력이다.

최근 남성들이 화장품에 관심을 보이는 흐름이 커졌다. 로토세야쿠는 이러한 추세에 빠르게 대처해 남성용 기미 방지 화장품을 내놓았다. 그래서 남성 화장품의 선도주자로 업계를 선점했다. 일본 내에서 고교생부터 대학생까지 광범위하게 입소문을 얻어내면서 성장 중이다.

흔히 가게에서 상품들이 일목요연하고 탁 트이는 데에 있는 것이 정석이라고 생각한다.

그런데 디스카운트 스토어 돈키호테는 그런 법칙을 깨는 진열을 선택했다. 보물을 찾듯이 인기 상품을 먼 곳이나 아래 부분에 진열한다. 어린이 고객을 위해서 곳곳에 캐릭터 상품을 둠으로써 찾는 즐거움을 제공한다.

이처럼 돈키호테는 기존 상식과 달리 상품 탐색을 다소 어렵게 하는 정글 진열 방식을 사용한다. 이를 통해 다른 유통 채널에서는 찾아볼 수 없는 자사만의 창조적 역발상을 추구한다.

원하는 물건을 찾기 위해 매장에 오래 머무를수록 주변의 다른 물건들이 눈에 들어오게 된다. 그리고 위에서 내려올 때 사용하는 하향 에스컬레이터가 가게 중앙에 배치돼 있다.

에스컬레이터 주변에 상품 선반이 있는 형태여서 에스컬레이터를 타고 내려가는 동안에도 상품을 볼 수 있다.

창업주인 야스다 회장은 이렇게 말한다. “매장 안을 탐험하게 유도하고, 찾는 즐거움, 발견하는 즐거움, 고르는 즐거움을 느끼게 해준다. 즐거움은 돈키호테가 고객들에게 줄 수 있는 최고의 가치다.”

이렇게 예를 든 기업들은 각각의 가치를 잘 드러내는 대표적인 기업들이었다.

이밖에 널리 알려진 세븐 일레븐 재팬, 로손, 훼미리 마트, 도토루 코히 같은 체인점들도 포함되어 있다.

저자들이 주목하는 기업들 속에는 전국 프랜차이즈나 대도시 규모가 아닌 기업들이 즐비했다. 음식점, 생활잡화 가구점, 즉석 식품, 온라인 서비스 같이 다양한 업종이 골고루 포진해 있다.

음료수, 조미료, 물류, 노인 대상 의료 서비스처럼 특정한 전문 분야의 기업도 다수 있다.

100엔 스시, 자동차 용품은 일본만의 강점이 고스란히 드러나는 직종이었다.

소수의 글로벌 대기업이 아니라 전국에 튼튼히 뿌리박은 50개가 넘는 기업들의 내력을 살펴볼 수 있다. 특히 부러웠던 것은 중고점 같은 분야의 업체도 소비자들의 사랑을 받는 모습이었다.

일본이라는 나라의 장점 중에 하나가 기업들이 다양한 분야에서 내실있게 존재하는 것이었다.

일본 경제에서 탄탄한 저력은 다양한 기업체들의 내실있는 경영이라는 사실을 배울 수 있었다.

정말 한 번 읽어볼 만한 책 이었다.