선행하는 경기지표들의 숫자와 달리 경기상황은 불황인듯 하다. 하지만 그러한 시점에 어떤 것을 보는 가가 스스로의 방향을 결정한다는 생각을 고노스케의 글에서 많이 느꼈던것 같다. 어쩌면 일본은 친숙하며 또 멀기도 하지만 어떤 성취의 길은 사람자체의 길로만 보면 충분한것 같다.

볼륨 존 전략이란 책을 보면서 전략의 가설은 흥미롭고, 타당성이 많다. 가설을 검증하기 위한 다양한 사례를 보면서 참 교과서적인 분석이다라는 생각이 든다. 전제조건과 관련하여서는 전제조건을 보유한 현실이 조금 동떨어진다는 생각도 하게된다. 마치 다 옳은 소리인데 마음의 공감이 떨어지기는 듯한 아쉬움이 있다. 저자가 제시한 전략실행을 위해 시장지배력(market leadership )의 권한을 행사할 능력이 필요해 보인다. 저자가 이를 위해서 최소한 다국적기업(multi-national)수준은 되어야 한다고 하니, 마케팅 불변의 법칙과 같이 좋은 전략의 마지막은 돈이 있어야 된다는 것과 같은 상실감이 생긴다. 마치 독자의 대상이 제한되는듯한..

볼륨 존 전략의 의미를 일본의 분석에서 갖고 왔다하더라도 각 국가별 경제활동인구의 증가와 국가의 산업발전 단계에 따라 일정 소비력을 갖은 집단을 대상으로 양적성장의 기회를 추구하는 것은 합리적이라고 생각한다. 특히 국가의 발전단계가 산업의 이전, 기술의 이전등을 통해서 제조기반의 기업에겐 직접투자를 통해 현지화로 발전하고, 이것이 현지 소득의 양적 증가를 통해서 구매력으로 발현되는 것은 최근 경영, 경제의 팽창적 발전의 동력이었음은 부인하지 못할것 같다. 그 특정 소득계층을 대상으로 전략을 구상하는 것은 합리적이고, 나도 현업에서 이렇게 논리적인 분석을 떠나 목표시장의 방향과 상당히 부합하는 것 같다. 물론 이런 책이 출현된 하나의 이유가 일본 기업이 엔고로 인한 최근 수년간의 고충, 또한 거시적인 선진 핵심시장의 침체를 돌파하기 위한 전략이라는 생각을 갖게된다.

특히 내가 종사하는 분야에서는 파나소닉, 소니등 고가 브랜드제품들은 그 맥을 유지하지만 과거와 같이 독자적인 명품반열에서 약간은 보편화된 products mix를 진행하기도 하고, 유럽의 기업들은 과감하게 경량화 저가 시장의 근방까지 시장의 수직적 확장을 꾀하는 기업도 있다. 책에서 예를 든 스와치처럼 제품군별 브랜드로 다양한 market segment를 공략하는 것과 같이 이를 국가별 소득계층에 맞춰 복합적인 차별화를 시도하는 것은 매력적으로 보인다. 물론 이런 확장은 국내 굴지의 기업들이 상당히 강한듯하다. 하지만 현업에서 지역별로 case를 다르게 만든다고 한다면 그양반 누군지 몰라도 빨리 보따리를 쌀수도 있다. 막대한 투자비용이 들기 때문이다. 따라서 책에서는 표준화를 이끌어야한다고 말한다. 하지만 특정 기업이 홀로 기술 표준화를 주도하기는 어렵다. 그래서 연합체를 구성하여 VCR, Beta(대학때도 오래된 case인데..2000년중반에 완전히 사라졌는데 아직도 나오네요)를 주도하는 그룹이 생기게된다. 최근에는 독자기업의 기술표준화의 한계도 있지만, 핵심 부품기업들이 산업의 표준화를 이끄는 경향도 많은데 이는 원천기술의 확보가 전제되어야 가능하고, 원천기술의 확보가 부족하다면 결국 한계를 갖는다. 이런 상황에서 기술표준화연합에 속해있어도 발언권과 영향력이 유명무실하기 때문이다. 마치 안드로이드가 다음달부터 OS copy당 10불씩 과금하겠습니다라고 선언하는 순간 smart phone업체들이 공시자료 숫자가 엉망이 되고, Intel이 CPU체계를 이렇게 바꿉니다 하는 순간 main board업체들의 향방이 결정되는 것과 같지 않을까합니다.

책의 말처럼 볼륨 존에서 성공하여 표준화를 이끌어낸다면 성공할 확률이 나는 반감된다고 생각한다. 볼륨 존에 성공할 제품에 필요한 기술을 확보하며 과감하게 선공을 펼쳐야 하지 않을까한다. me too전략은 활황기 안정적인 전략일 수 있지만, 불황기 on time을 놓지는 전략이라는 생각도 하게된다.

고가시장이 아닌 볼륨존과 같은 적정한 기능에 저렴한 가격을 추구한다는 것이 기업의 혁신을 유발한다는 점엔 공감한다. 하지만 저가 제품이란 것에 대한 정의가 시장과 기업에게는 좀 다르다. 나도 오래전엔 저가형 제품의 개발이 중국산과 같이 싸게 만드는(일반적으로 조악하지만 작동이 되는)것이라고 생각했지만, 요즘은 다르다. 전에 엔지니어분의 설명을 듣고 조금더 이해하게 되었지만, 30원짜리 트렌지스터가 들어가는 회로를 1-2원하는 저항으로 구현하시는 분들이 있다. 별거안되는 돈이지만 부품수에 따라 원가에 차이를 발생시키고, 이런 저가형제품을 구현하시는 분들이 대개 고수라는 점이다. 마치 바둑두고 두손에 바둑알을 들고 복기하는 사람과 바둑은 두지만 복기하기 못하는 수준차이쯤될것 같다. 그외 중국과 같이 social dumping과 지원으로 저가가 구현되는 경우가 있다.

진정한 의미의 저가는 품질의 저하를 시장이 수용할때까지 가동하는 것이 아니라, 현상태를 유지하기 위한 최소한의 자원투자를 도모하는 방식이 되어야 성공한다. 발통빼고 자동차팔면 몇십만원 깍아주는것은 누구나 할 수 있는 것처럼. 그래서 결국 사람이 중요하다는 것을 꼭 기억해야한다고 생각한다. 왜냐하면 HW의 기술엔 논리력만 존재한다면, SW의 기술에 HW의 범위내에서 상상력과 convergence, integration의 가능성이 있기 때문이다. 그러고보면 사람도 아날로그고 핵심 가치는 아날로그에 있고, 가치의 확장은 디지털로 이루어지는것이 아닌가한다.

저자의 생각과 나의 환경을 비교하면서 보다보니 나는 책의 말처럼 필요한 자원을 보유한 상태에서는 책의 말데로 조금은 안정적인 시도를 할 수 있겠지만, 재벌기업의 owner가 아닌다음에 이런 전략을 실행한 자리까지 가다가 지칠듯한 생각이 든다. 그래서인지 꼭 모든 자원을 내가 확보해야하는가라는 생각을 하게된다. 가장 중요한 자신의 본업에서 핵심기술의 확보는 기업의 심장과 같다고 생각한다. 하지만 현지화와 세계화를 동시에 진행할 자원이 부족할때엔 포기할 것이 아니라 충분히 Brand sharing과 같이 협력자를 통해서도 대체할 수 있다는생각을 하게된다. 브랜드의 가치하에 뭉칠땐 가족끼리만 한다고 성공하고, 이웃과 함께 한다고 실패한다고 생각하지는 않는다. 결국 현지법인들도 현지화를 위해서는 공동의 정책하에 독자운영을 한다면 극복하지 못할일도 아니라는 생각을 한다. 왜냐하면 저자가 인용한 크리스텐슨의 low-end disruptive technology는 항상 leadership을 확보한 기업에서만 나오는 것이 아니라 정확한 시장의 요구와 자신이 구현할 기술의 결합에 의해 나오는 것이 아닐까한다. 이런점이 조금은 다른 생각인것 같다.

잡스의 창의적으로 시장을 보는 안목을 높이 사지만 원천기술의 프레임을 구현한 빌게이츠가 사람의 공감과 달리 더 뛰어나다고 생각하기 때문이기도 하다. 말은 헝그리해도 핵심이 중요한데 저도 한참 장황한것 같습니다. 시간내서 혁신기업의 딜레마를 금년엔 꼭 읽어봐야할것 같습니다.