제목만 보면 미래학(요즘은 이 말을 잘 안 쓰고 더 세분화된 용어로 각각의 상황에 맞게 대체하더군요. 효뇽이나 어감이 많이 진부해졌나 봅니다)이나 인문학 서적 같은 느낌이지만, 철저하게 경영학 서적입니다. 자기관리/계발류라기보다 순수 경영학 이론서에 가깝습니다. 원저의 배급도 컬럼비아대학 출판부에서 맡고 있기도 합니다.

구체적인 상황에 대처, 문제를 진단하고 해결을 제시하는 매우 세련된 기법은 누구에게 가장 필요할까요? 이런 기법에 능하다는 건, 그 당사자가 실질적인 해결책 그 정답을 잘 알고 있다는 사실과는 조금 다른 의미입니다. 생산직에 종사하는 분들이라면 사실 이런 기법 자체는 그다지 절실하지 않습니다. 그들이 비록 자신의 종사 분야에서 가장 확실하고 능숙한 기술과 판단력을 보유하고 있다 하더라도, 그들은 그 기술, 혹은 정답을 구체적으로 실행에 옮기기만 하면 됩니다. 왜 그래야 하는지, 어떤 식으로 그렇게 할 수 있는지를 누구에게 말로 멋있게 설명할 의무는 없습니다. 다만 그 실행(execution)의 결과에 대해서만 책임을 지면 됩니다. 광범위한 전망을, 명료한 언어로, 다른 이가 이해하기 쉽게 설명할 능력은 그들에게 요구되지 않습니다. 제한적이나마 자신들에게 할당된 일만 확실하게 하는 것이 그들 본연의 직분입니다.

보스는 어떻습니까? 오너는 분명 남들이 보지 못하는 것을 볼 줄 알아야 하고, 광범위한 시야를 가져야 하고, 창의적이라야 합니다. 하지만 그의 생각을 남들에게 설명하고 이해시킬 의무는 원칙적으로 없습니다(소통 잘 하는 총수가 요즘은 사랑받는 시대이긴 합니다만). 너무 거창한 예를 드는 것 같지만, 현대그룹 창업주 故 정주영 회장이, 프레젠테이션 잘 해 내고 보고서 잘 써서 그 위치에 오른 건 물론 아닐 테니까요. 추상적인 기획과 비전을, 그 내용은 창의로 가득차게 하면서도, 동시에 체계적이고 설득력 있는 포장까지 갖추게 하는 능력은, 오로지 사무직 종사자에게만 필요한 능력입니다. 생산직이라면, 비유적으로 말해서 '너트만 잘 돌리'면 됩니다. 그것이 그들에게 요구되는 '신성한' 본분이죠. 보스는, 아인슈타인처럼 창의적인 두뇌에 불도저 같은 추진력을 갖추면 됩니다. 하지만 어떤 의미에서, 그 사이에 낀 사무직 종사자는, 이 두 극단에서 요구하는 장점을 어느 정도는 다 갖춰야 살아남을 수 있습니다.

이 책은, 물론 효과적인 경영, 유효한 혁신, (나아가 이 한국어 번역본의 제목이 암시하듯) 미래의 선점을 위한 고민으로 머리가 가득 차 있을, 기업의 구성원들 누구나 읽고 참고할 수 있는 책입니다. 하지만 저는, 주로 사무직 종사자들이, 일차적으로 자신이 소속된 기업의 현재 수익, 미래 비전의 개선에 대한 진지한 고민을 해결할 수 있는 일종의 참고 소스로 이 책을 이용할 수 있겠다고 생각하면서도, 다른 한 편으로 가장 직접적이고 현실적인 용도 중 하나로, 윗선에 올릴 각종의 보고서를 쓸 때 이 책이 제시하는 내용을 기본 매뉴얼로 활용할 수 있지 않을까 여겨지기도 했어요.

이제 이 책의 내용을 분석해 보겠습니다. 얼핏 보아 짧은 분량인 것 같아도, 구성이 콤팩트하기 때문에 다 소화하려면 제법 많은 시간이 필요합니다. 1,2부로 나뉘어져 있습니다만, 저자 역시 이 책의 2부에 대해서는 한번에 다 익히기보다, 구체적인 문제가 발생하고 인식될 때 수시로 참고하고 되새기는 방법을 권하고 있습니다.

저자 윌리엄 더건은, 기존의 경영 분석과 장기 전략 수립 방안에 대한 대안을, 이 책에서 제시하고 있습니다. 그것은 이름하여 "창조 전략"입니다. 이 책 원저의 제목은 바로 이 주제어를 따서 <CREATIVE STRATEGY>라고 붙여져 있습니다. 더건이 제시하는 "창조(적) 전략"이 무엇인지 이해하려면, 기존의 유력 패러다임, 분석틀, 혹은 그다지 큰 효과를 내지 못하나 우리가 흔히 의존하는 방법론과 무엇이 다른지를 살펴 보아야 합니다. 유사 개념과의 대조를 통해 그 의미를 분명히하자는 거죠.

저자는 우선, 문제를 해결함에 있어 두 가지 방법 혹은 틀이 있다고 규정합니다. 오랜 시간 동안 그 분야에서 숙련된 사람, 이른바 전문가들은, 이러이러한 상황이라면 항상 끄집어 내어 활용하던 메커니즘을 통해 문제를 해결합니다. 이걸 가리켜 전문가 직관이라고 합니다. 단어가 풍기는 어감만으로는 대단한 신뢰나 주는 방책 같습니다만, 저자는 이 방식이 혁신과는 거리가 멀며, 때로는 혁신을 방해하는 루틴 코스일 뿐이라고 가치를 낮춰 잡습니다. 이는 그저 반복적, 일상적 문제를 해결할 수 있을 뿐이라는 거죠. 책의 뒤에 조금 다른 맥락에서 제시된 유의어를 찾자면, 전술적 직관이라고도 할 수 있습니다.

군대에서 정훈 교육 시간 같은 때에 들어 본 개념으로, 전략/전술의 이분법이 있습니다. 전략은 보다 장기적이고 총체적인 솔루션이고, 전술은 그 반대지요. 전술적 직관이라고 할 때의 전술도 그런 의미로 받아들여집니다. 전술적 직관은 물론 많은 경우 대단히 유용합니다. 이 책에서 나오듯 응급 상황에 대처하는 의료인의 재빠른 수완은, 문외한의 눈에 놀라움으로 다가오죠. 제가 앞에 적은, 생산직 종사자의 예들도 다 마찬가지입니다. 그 분야에서 숙련된 사람이, 돌발 상황에 능란하게 대처하는 모습은 많은 경우 감탄을 자아냅니다. 이것이 나쁘다는 게 아니라, 앞을 내다볼 수 없게 빠른 속도로 바뀌는 시장의 척박한 현실에서 살아남으려면, 기업의 의사결정자(혹은 그들의 보조자들)는, 루틴에 최적화된 전문가 직관에만 의존하기에는 한계가 클 수밖에 없다는 뜻입니다. 전술이 아닌 전략적 차원의 통찰이 필요하다는 뜻입니다.

저자가 제시하는 대안은 그래서 전략적 직관이라고 명명됩니다만, 이런 명칭으로는 기존의 유력한 방법론과 차별적 성격을 부각할 수 없습니다. 그래서 나온 이름이 바로 창조전략입니다. 직관intuition은 분석analysis의 반의어로 흔히 쓰이는데, 이는 섬광처럼 떠오르는 아이디어와 그의 결과인 각성을 모두 반영하죠. 또한 그 속성상 반드시 창조적(=창의적)이라야만 합니다. 창조 전략은 그래서 전략적 직관과, 단어 배열의 순서만 바뀌었지 같은 의미로 받아들여집니다.

책은 1부와 2부로 나뉘어 있다고 말씀 드렸는데요, 1부는 바로 이 창조전략의 개념과 구체적인 구조가 무엇인지를 설명하고 있습니다. 저자 스스로 고백하고 있지만, 기본 얼개는 18세기 독일의 천재적 군사전문가 클라우제비츠의 아이디어에서 많이 영향을 받았다고 합니다. 클라우제비츠는 요즘 한국에서도 인문학 르네상스 바람과 맞물려, 고전의 저자로 새로이 각광받고 있기도 하지만요, 그는 ㉠역사적 선례(precedents) ㉡냉철함(presence of mind) ㉢혜안(쿠도유. 프랑스어입니다) ㉣결단력 네 가지를, 전쟁에서 이기기 위한 핵심 덕목으로 제시하고 있었습니다. 기업의 활동은 매 순간 순간이 전쟁과도 같으니만큼, 경영전략가들은 벌써부터 이런 전쟁술의 교범으로부터 많은 영감을 얻어 왔습니다. 어찌 보면 이런 관행도, 이 책에 (곧 서술하겠지만요) 나오는 보물찾기 과정의 한 예인지도 모릅니다. 전혀 다른 분야의 예로부터 강력한 참고 소스를 발견하는 일 말이죠.

창조전략의 구조는 다음과 같습니다.

1. 신속평가 (RAPID APPRAISAL)
2. 보물찾기 (WHAT-WORKS SCAN)
3. 창조적 결합 (CREATIVE COMBINATION)

이 3단계가 클라우제비츠의 방법론 4가지에 변형 대응하는 건 아닙니다. 창조전략의 구조란, 클라우제비츠 4요소를 각각의 단계가 포함하기도 하고, 반복하기도 합니다. 1.에 ㉠이 느슨히 대응하는 게 아니라, ㉠은 1 또는 2에 자유롭게 편입될 수 있습니다. 더건의 도구가 창조적인 점은 이런 데서도 발견됩니다.

신속평가는 인터내셔널 디벨롭먼트 분야에서 처음 등장했죠. 우리가 흔히 국제지표를 볼 때, 각 나라를 소개하는 항목에서 1인당 GDP 등의 물질적, 계량적 수치뿐 아니라, HDI 같은 정성적(定性的) 인덱스도 곁들여지는 걸 요즘은 자주 경험합니다. 신속평가란 속도가 빠르다는 걸 강조하는 게 아니라, 이 책 다른 데서 쓰인 표현에 따르면 QUICK-AND-DIRTY, 우리말로는 초안적, 임시적 방법론을 말합니다. APPRAISAL 역시 '평가'라기보다는 주로 '감정(監定)'에 가깝지만, 일단 익숙한 용어이므로 그대로 받아들이는 편이 낫겠죠. 웬 인터뷰 이야기가 (책에서) 이리 자주 나오는가 할 수 있는데, 원래 신속평가가 인터뷰 위주의 기법이었던 데서 유래합니다.

보물찾기란 번역은 사실 처음에는 참 낯설게 읽히더군요. 영어로 what-works라고 하면, "통하는 방법, 유효한 수단"을 의미하거든요, 이 책의 다른 대목에서 쓰인 용어로는 "효험이 신통한 (것)" 정도의 뜻입니다. 그게 보물찾기일까요? 그런데, 역자의 능력인지는 모르겠지만, 이 창조전략을 실전에 고대로 응용한다고 상상해 보죠. 무수히 많은 선례(당해 분야이건 인접 분야이건 연관 분야건) 가운데서, 나의 문제 전체, 혹은 어느 한 요소에 적합한 소스를 찾는 건, 그야말로 소픙 가서 보물찾기하는 일만큼이나 어렵지 않겠습니까? 책을 자꾸 읽어나가다 보니, 이 용어에 적용이 되었습니다.

그 다음은 창조적 결합입니다. 제 생각엔, 더건의 도구가 가장 두드러진 특징이 있다면 이 창조적 결합 단계에서 그 수행 작업의 모호성입니다. 사실 더건의 '창조전략'은, 3단계가 명확히 상호 구분되어 있지도 않습니다. 1단계를 마치고 2단계로 넘어가는 과정은, 마치 지리학의 점이지대처럼 경계가 애매합니다. 2단계를 마치고 3단계로 넘어가도, 다시 1단계를 반복할 수도 있습니다. 어찌 보면 확정의 서면이 없고, 모두가 초안인 셈입니다. 그런데, 저자 더건은 이 특성의 합리화 근거를, 노벨 생리학상 수상자 에릭 칸델의 학습기억 이론에서 빌려옵니다(이 역시 더건 자신의 용어를 적용하자면 "창조적 결합"이 되겠네요). 에릭 칸델의 이론은, 종래 확고한 통설이었던 좌뇌-우뇌 분리설을 정면으로 거부하고, 하나의 두뇌에 직관과 분석이 교차, 반복, 피드백 프로세스로 벌어지는 모든 과정을 설명하고 있습니다. 더건의 창조전략 역시 이산적인 각 단계의 연결이 아닌, 연속적이고 일체적인 전략 수립의 과정을 모형적으로 제시하는 것입니다.

마이클 포터의 경쟁전략과의 차이점은 분량상 이 리뷰에 적을 수 없을 것 같구요(사실 지금 회삿일 때문에 시간이 없네요), 베인 앤 컴퍼니가 최초로 도식화해서 유명해진 '벤치마킹'과 보물찾기의 차이점만 정리해 보겠습니다.

보물찾기	벤치마킹
직관	분석
광범위	제한적 스케일
각 단계 연속, 반복, 모호. 창의적	단절적, 기계적

요즘 각광 받는 영역 중 하나가 바로 비즈니스 인텔리전스 분야입니다. 최신 AI 이론을 기업 경영에 응용한 영역인데요. 이 책의 키워드인 혁신을 어떻게 이룰지에 대한 하나의 유력한 분석틀을 제시하고 있습니다. 더건의 '창조전략'은, 가장 창의적이고 혁신적인 개인이라면 그 두뇌를 어떻게 작동시킬 것인지에 대한 해답을, 지능이론을 응용해서 설득력있게 전개해 나가고 있습니다. 번역서에서 충분히 그 맛이 살아나지는 못했지만, 그의 문장은 대단히 유머러스하기도 합니다. 77p에 나오듯, 창조전략은 문제를 연구하기보다 해결책을 찾는 것이어야 하며, 63p에 나오듯 본격적인 보물찾기에 많은 시간을 써야 하므로, 래피드 어프레이절과 스캔 첫단계에 너무 많은 시간을 써서는 안 된다는 언급은, 창조전략의 핵심이 경직성보다는 융통성 쪽에 있음을 잘 가르쳐 주고 있습니다.

오타를 좀 지적하자면,

25p exampes → examples
40p Towwer Records → Tower Records
67p 맨마지막줄 헨드 포드 → 헨리 포드

42p 표 2.1 결재 → 결제

71p에 보면, 이크노프스키와 쇼의 저작을 참고하라고 되어 있습니다. 하지만 이 번역서에는 참고문헌 목록 전체가 다 누락되어 있습니다, 최소한 본문에서 언급한 논문은 각주로라도 언급이 되었어야 마땅합니다. 이 논문은 아메리칸 이코노믹 리뷰(AER)에 실린 Casey Ichniowski, Kathryn Shaw, and Giovanna Prennushi, 1997. "The Effects of Human Resource Management Practices on Productivity: A Study of Steel Finishing Lines" 입니다.