업무능력은 학벌에 비례하는가에 대해서 다양한 의견이 있다. 혹자는 고학벌이라고 해서 업무능력이 뛰어나지 않다고도 하고, 혹자는 더 뛰어나다고도 한다. 최근 취업 시 학벌을 보지 않는 경우도 많고, 공무원 시험은 같은 경우에 학벌은 상관 없다. 그럼에도 사람을 뽑을 때 학벌은 나름 중요한 기준이 된다. 고학벌이라는 것은 일정부분 개인의 능력을 반영한다고 암묵적으로 인정하기 때문이다. 고학벌은 비교적 동일하게 주어진 학업기간 동안 타인보다 우위를 점했다고 할 수 있다. 핵심은 ‘우위’를 점하는 방식이다. 개인의 역량이 아닌 부모님의 부 같은 외부 요건으로 만들어진 우위라면 학벌이 업무능력에 영향을 주지 못할 가능성이 높다. 부모도 능력이라면 할 말은 없지만.
학벌은 업무능력에 영향을 미칠 수 있는 개인의 역량을 어느정도 보장해 준다. 평균적으로 보장해 줄 수 있지만, 정확하지는 않다. 어디까지나 확률의 문제다. 자격증이나 자격시험도 유사하다. 실재 업무능력을 판단할 수 없기에, 해당 분야에 필요한 기술과 지식을 계량화해서 시험을 통해 증명하는 방법이다. 물론 고도의 기술과 노력을 요하기 때문에 자격시험을 두는 경우도 많다. 그럼에도 자격을 얻었다고 해서 모두 뛰어나지 않다. 그렇다면 업무에서 탁월하다는 것, “일을 잘한다는 것”은 무엇으로 결정되는 걸까. 어떻게 그것을 판단할 수 있을까.
<일을 잘한다는 것>은 일본 최고의 전략 컨설턴트 야마구치 슈와 일본 최고의 경쟁전략 전문가 구스노키 겐의 대담집이다. ‘일 잘하는 사람들’이 공통적으로 가지고 있는 특징을 분석하고 정의한다. 저자들은 업무 능력이란 “기술을 넘어서는 개념”으로 “이를 총칭해서 '감각'(p.20)”으로 정의한다. 이때 감각은 “기술에 대비되는(p.29)” 개념으로 “누가 단련시켜주는 것이 아니라 스스로 단련되는(p.23)” 능력을 말한다. 기술은 “옳은 방법의 선택과 노력, 그리고 지속적인 시간 투자(p.38)”로 향상시킬 수 있지만, 감각은 다르다.
그래서 일을 잘한다는 것은 누구나 느끼고 말로 표현하지만, 막상 구체적으로 표현해 내기 어렵다. “저 사람 업무능력이 진짜 뛰어나.”라고 평가하면서 구체적으로 무엇 무엇을 잘한다고 할 수 있다. 하지만 능력을 계량화하거나 구체적으로 특정 수준으로 표현하기는 쉽지 않다. 이러한 평가는 지극히 주관적이다. 그래서 업무능력이라는 비계량적이고 지극히 주관적인 기준이 아닌, 학벌이라는 계량 가능하고 눈에 보이는 걸로 평가하기 쉽다.
이때 무엇은 기술에 해당할 테다. 그리고 감각은 이 무엇을 어떻게 조합하고, 이를 근거로 올바른 판단을 해내는 능력이라고 말할 수 있다. 뛰어난 업무 능력을 위해서 기술은 반드시 필요하다. 하지만, 그 이상이 필요하다는 게 저자들의 주장이다. 그렇다면 이 능력을 키우기 위해서는 무엇이 필요할까. 저자들은 ‘기초교양’을 중요시 한다. “기초교양이란 자신의 가치 기준을 자신의 언어로 타인에게 설명할 수 있다는 것“으로 “자신이 스스로 형성한 가치 기준이 있다는 것, '자각적인 것'이 있다는 것(p.69)“을 말한다. 즉, 기술을 넘어 자신만의 고유한 가치를 만들어 낼 수 있는 감수성이 필요하다.
일에 대한 감각을 키우기 위해서 명확한 방법이 없다. “습득하기가 어려울 뿐만 아니라, 노력과 성과의 인과관계가 불명확하다.(p.38)” 과학과는 다르다. 수치화할 수 없고, 측정하거나, 일률적으로 매뉴얼화 할 수 없다. 저자들은 “예술”이라고도 표현하는데, 결국 일의 감각은 인문학적 감수성과 관련이 깊다. 대표적인 예가 애플의 아이폰이 아닐까 싶다. 기술적인 토대위에 감성을 얹은(?) 아이폰은 다른 기기들을 압도하고 있다. 근대사회에서는 대량생산에 적합한 기준이 필요했다. 그게 바로 학벌과 자격증이었다. 현대사회의 요구사항은 이전과 다르다. 기술적 토대에서 한 걸음 나아가서 다른 것과의 차별을 요구한다. 일을 잘한다는 것은 어쩌면 그것을 찾아내는 여섯 번째 감각, 육감이 필요한 게 아닐까.
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원격 근무의 가장 큰 의미는 지금까지 자신이 해오던 일이나 업무를 진지하게 생각해볼 기회를 얻었다는 데 있다. 오프라인에서 온라인으로 바뀜에 따라 자신의 일에 어떠한 차이가 발생했는지, 무엇이 달라지고 무엇이 바뀌지 않았는지를 다시 차근히 짚어보면 자신이 하는 일의 본질이 보일 것이다. p.15
업무 능력이란 어떤 일을 할 수 있다고 말할 때의 기술을 넘어서는 개념이며, 이를 총칭해서 '감각'이라고 부른다. ... '작업'은 잘할지 몰라도 '일'은 잘하지 못한다. 일하는 기술은 있는지 몰라도 일하는 감각은 없는 것이다. p.20
감각은, 키울 수는 없지만 '자라난다'. 감각은 타동사가 아니라 자동사이며, 누가 단련시켜주는 것이 아니라 스스로 단련되는 것이다. p.23
(야마구치) 요즘처럼 예측 불가능한 세계에서는 논리적 경영만으로는 더 이상 비즈니스를 리드할 수 없고, 정답 없는 문제와 흑백을 가릴 수 없는 난제에 대응하기 위해서는 이성적이고 논리적인 사고와는 다른 능력이 필요하다는 결론에 도달했습니다. p.29
(구스노키) 선생님은 과학에 대비되는 개념으로 예술을 제시하셨죠. 저도 거의 같은 생각을 하고 있었는데, 일하는 사람의 기술에 대비되는, 일하는 사람의 감각이라는 개념으로 얘기해보고 싶습니다. p.29
(구스노키) 기술적으로 일을 잘할 수 있는 열쇠는 옳은 방법의 선택과 노력, 그리고 지속적인 시간 투자입니다. ... 반면에 감각은 습득하기가 어려울 뿐만 아니라, 노력과 성과의 인과관계가 불명확하다는 점이 기술과 다르죠. p.38
(구스노키) 핵심은 새로운 문제 설정이란 감각과 예술의 영역에 속한다는 겁니다. 기술이 뛰어난 사람들이 보면 이미 해결 과잉 상태지만, 감각이 뛰어난 사람들에게는 해결해야 할 문제가 보이는 거죠. p.51
(야마구치) 분석이 기술적이라는 오해는 자주 일어나죠. 사실상 분석에 가장 필요한 것은 감각입니다. 감각이 필요한 이유는 문제의 원인을 직관적으로 파악해야 더욱 의미 있는 분석을 할 수 있기 때문입니다. p.56
(야마구치) 문제 해결을 위한 분석에서 가장 중요한 것은 '이것이 원인이 아닐까?'하고 잡아채는 영감입니다. 이게 바로 감각이고 직관이죠. 날카로운 직관력이 있다면 매우 간단한 분석 한 방으로 강렬한 설득력을 가질 수 있습니다. p.58
(야마구치) 분석은 보텀업 방식이잖아요. 여러 개의 축(p.59)에서 잘라보고 이런 저런 시행착오를 겪으며 생각하는 겁니다. 반면에 '원인은 이것이 아닐까?'하는 직관에서 고찰을 시작하는 것은 톱다운 방식입니다. / 직관에 기초해서 이것을 어떻게 증명하느냐 하는 '땅파기'와 우선 입수해놓은 데이터를 여러 가지로 나눠 생각해보는 '땅파기', 그 양쪽이 이어짐으로써 원인이 선명하게 특정되는 것입니다. 이런 방식을 가리켜 저는 '산의 양쪽에서 터널을 판다'고 표현합니다. (구스노키) 요컨대 부분을 모아서 전체를 만드는 것이 아니라, 최종적인 업무 성과라는 목적을 달성하기 위해 부분을 어떻게 나눌지 기준을 세우고, 그 기준에 맞게 전체를 부분으로 나누는 거죠. 그래서 '종합파'와 '분석파'로 나누거나 '직관파'와 '논리파'가 정반대에 있다는 분류 자체를 다시 생각해봐야 합니다. p.60
(구스노키) 기술이나 과학은 가치 기준이 외부에 확실히 자리 잡고 있기 때문에 장점도 있지만 그로 인해 한계도 있습니다. 개성이나 다양성이 중요한 시대라고 하면서도 한편으로는 여전히 기술의 중요성을 강조하는 분위기가 상당히 아이러니합니다. p.68
(구스노키) 기술이나 과학은 본질적으로 범용화되니까 누가 해도 결과가 똑같아집니다. 과학의 목표는 보편적 재현성, 일반성입니다. ... 야마구치 선생님은 오랫동안 '기초교양'의 중요성을 강조해오셨습니다. 기초교양이란 자신의 가치 기준을 자신의 언어로 타인에게 설명할 수 있다는 것이죠. 자신이 스스로 형성한 가치 기준이 있다는 것, '자각적인 것'이 있다는 것, 그것이 바로 '교양이 있다'는 것입니다. 이렇게 볼 때 교양(p.69) 형성의 본질에는 예술과 감각이 있습니다. p.70
(구스노키) 좋고 싫음의 취향 문제에 보편적인 가치 기준을 무리하게 적용하며 옳고 그름을 따지고 드는 건 정말 허무한 일입니다. p.74
(구스노키) 감각을 존중했을 때에는 이처럼 평화로워 집니다. 전쟁은 대개 '옳고 그름을 따지는 사람'이 시작하거든요. p.76
(구스노키) 본래 비즈니스란 각자 전략을 세워 서로 차이를 만들어가는 겁니다. 결과적으로 한 업계에서 동시에 복수의 승자가 나올 수 있는 거죠. p.80
(구스노키) 기술 측면에서의 경쟁은 '희소자원 쟁탈형'입니다. (p.107) ... 일종의 '의자 뺐기 놀이' (p.108) ... 이와는 별개로 '비교 우위형 경쟁'(p.109) ... 감각은 천차만별이어서 비교의 경쟁도 성립하지 않아요. 굳이 말하자면 과거의 자신과 비교 경쟁이 된다고 할 수 있죠. 시행착오를 겪으면서 자신이 추구하고자 하는 자리를 정하고 거기서 스스로 독자적인 감각을 깊이 구축하는 수밖에 없습니다. p.109
(야마구치) 사람은 재능과 감각을 갖고 있어도 스스로 '할줄 아는 게 당연'한 일로 느껴지기 때문이 어떤 계기가 생기지 않는 이상, 그 능력이 다른 사람은 할 수 없는 자신만의 재능이고 특기라는 사실을 좀처럼 알아차리지 못합니다. 그 사람이 잘하고 대단한 점일수록 자신에게는 당연한 일이어서 말로 표현해본 적조차 없을 테니까요. p.113
(구스노키) 원래 경영이라는 것은 '담당이 없는' 일이잖아요. ... 감각이란 사전에 계획하기는커녕 자기 인식이나 자기 평가조차 불가능한 면이 있습니다. p.114
(구스노키) 자기에게 너그러운 것은 인간의 본성입니다. ... 그런면에서 자신을 객관화한다는 것은 고객의 입장에서 자신을 보는 일입니다. 일을 잘한느 사람은 항상 이런 객관적인 관점이 자신의 사고와 행동에 깃들어 있어요. p.116
(구스노키) 감각에는 범용성이 있는 반면, 기술은 범위가 좁습니다. p.119
(구스노키) 모든 조직이 그런데요, 착실히 분업해나가다 보면 최종적으로 온갖 모순이 최고경영자에게로 모이게 됩니다. 아무래도 거기에 악영향이 미치므로 그때 제대로 판단해서 우선순위를 결정할 수 있는 감각이 필요합니다. p.135
(구스노키) '분업은 하고 있지만 완전히 분단되지 않은 상태'를 만드는 것이 일의 본령입니다. 경영자라면 자신의 위치에서 모든 것을 움직이겠다는 의식을 갖고 있어야 합니다. 요컨대 '실무자'와 '경영자'는 업무를 대하는 태도가 달라야 한다는 이야기입니다. p.136
이익의 정의는 'WTP-C=P'라는 단순한 공식으로 나타낼 수 있어요. WTP(지불용의)는 고객이 지불하고 싶어지는 수준의 금액입니다. 기업 츠에서 보면 수입이고요 C는 비용입니다. 이익은 고객의 지불의사 금액에서 비용을 뺀 나머지예요. 이익을 증대하기 위해서는 WTP가 오르든지 C가 내려가든지, 혹은 그 두가지가 동시에 일어나야 합니다. 이익을 증대하기 위해서는 이 세가지 방법밖에 없어요. p.137
(구스노키) 전체를 아울러 통합하는 능력, 총체적으로 문제를 조망하는 능력이 없다면 일을 제대로 하고 있다고 할 수 있을까요? p.142
(구스노키) 감각을 알아내기 위해서는 먼저 경험이 필요합니다. ... 감각은 자기 경험이 나침반이 되어주니, 기술처럼 나 이외의 타인이 감각을 알려주기란 쉽지 않습(p.150)니다. p.151
(야마구치) 감각은 의욕과도 관계가 있는 것 같아요. 저는 이것을 '감각과 의욕의 매트릭스'라고 부릅니다. 군대에서는 전투 감각은 뛰어나지만 의욕이 별로 없는 리더가 적합하다고 합니다. 가능하면 편하게 이기려고 하기 때문이죠. 그런데 감각도 뛰어나지만(p.153) 의욕도 있는 사람은 대장을 보좌하는 참모 역할이 어울린다고 하더라고요. 가장 곤란한 사람이 감각은 없는데 의욕만 앞서는 사람입니다. 이런 사람이 자기 마음대로 조직을 휘두르거나 잘못된 판단으로 돌격을 지시하면 부대를 전멸시키기도 합니다. ... 마지막으로 감각도 의욕도 없는 사람은 KPI의 틀에만 맞춰 일을 하려 할 것입니다. p.154
감각 있는 사람의 업무 계획 방식, 우선순위 업무(A)를 결정한 뒤, A의 업무의 시퀀스에 따라 이후 발생할 업무를 구상한다(A→B→C→...). 그리고 당장 시행해야 할 우선순위 업무(A)에 모든 역량을 집중한다. p.162
(구스노키) 물리학의 '에너지 보존의 법칙'이 회사라는 조직 내에서도 통용되고 있습니다. 위치 에너지와 운동 에너지를 합치면 그 합은 항상 일정하다는 법칙이요. ... 일에 대한 인간의 에너지를 이 물리 법칙에 비유할 수 있습니다. 전무니 사장이니 하는 직함을 위치 에너지라고 한다면, 어떤 일을 하고 싶다는 것은 운동 에너지입니다. 젊을 때는 운동 에너지로 힘차게 일하던 사람도 점차 직위가 올라가다 보면 운동 에너지가 서서히 위치 에너지로 전환되면서 일의 동력이 줄어들고 맙니다. p.178
(구스노키) 결국은 '상태'와 '행동' 가운데 어느 쪽을 추구할 것인가의 문제겠지요. 지위를 추구하는 것은 인간의 본성일 수 있으나, 특히 일을 못하는 사람일수록 에너지 보존의 법칙에 빠져 있는 것 같습니다. / 이런 식으로 상태만 지향하는 사람들을 저는 '살아 남기의 달인'이라고 부릅니다. 본래 리더란 살아남아 무엇을 하고 싶은지 '행동'을 밝혀야 합니다. 그런데 살아남기의 달인들에게는 그저 생존을 유지하는 '상태' 자체가 목표가 되어 있는 거에요. 방향성을 제시하거나 어떤 목표를 실현하자는 의사 표명이 본래의 경영인데 말입니다. p.183
(구스노키) 탁월한 경영자는 '처음부터 시너지 같은 건 없다. 시너지는 자신이 만드는 것이다'라는 사고를 갖고 있습니다. 결과적으로 시너지를 손에 넣을 수 있다고 해도 그것은 자신이 여러 가지 일과 상황을 어떤 시간 배열 속에서 조립해나간 결과로서 가능한 것임을 아는 거죠. p.204
(야마구치) [시너지는] 조합만 한다고 해서 저절로 생겨나는 시너지는 없으니까요. 전략의 결과로서 만들어진다는 사실이 중요합니다. p.208
(구스노키) 인과관계와 상관관계는 비슷한 것 같지만 전혀 다릅니다. 현상으로서 상관하고 있는 것도 거기에 논리가 없으면 아무런 의미가 없습니다. 결국은 인간이 하나하나 논리를 찾아내야만 차별화로 이어지는 행동을 취할 수 있는 거죠. / 그런데 역설적이게도 정보가 늘어날수록 하나하나에 쏟아지는 관심은 줄어듭니다. 인과를 잃어가는 것이죠. p.223
(구스노키) 데이터 지상주의의 함정을 그대로 보여줍니다. 실제로 세상에는 데이터에 의한 폐해가 무수히 많습니다. 인간에 대한 통찰이 무엇입니까? 한 사람의 내면에 존재하는 상당히 복잡한 메커니즘에 대한 이해입니다. 그러니 데이터를 집계해서 평균치나 경향으로 상관(p.296)관계를 파악하는 시스템과는 맞지 않을 수밖에 없습니다. p.297
(구스노키) 감각의 알맹이가 무엇인가에 관해 제가 잠정적으로 내린 결론은 '구체와 추상의 왕복운동'입니다. p.299