리더십, 자기계발 장르의 책들을 별로 안좋아하는 사람인데도 이 책은 정말 신선한 충격으로 다가왔다. 내가 기존에 읽어봤던 여러 책들과는 비교가 되지 않을 정도로 새로웠고, 충분한 과학적, 논리적인 근거로 뒷받침되어 있어서 더욱 신뢰가 가는 책이다. 더불어 이 책은 사실 <최고의 팀은 무엇이 다른가>와 <팀워크를 예술로 만드는 60가지 방법>이라는 두 권의 책을 합쳐놓았기 때문에 실질적으로 활용할 수 있는 내용들이 많고, 특히 후자에서는 전자의 핵심 내용과 워크북 형태로 구성되어 있으므로 더욱 깊이있게 전자의 내용을 흡수할 수 있도록 도와준다.

이 책의 저자가 스스로 직접 수많은 기업인들, 스포츠 코치, 선수들, 군대, 외과 의사들 등을 만나보고 직접 관찰한 내용들을 신선한 관점에서 풀어내었기 때문에 이 책을 생각보다 짧은 기간안에 다 읽을 수 있었다. 그만큼 흡입력이 있고, 저자의 글쓰기 실력도 출중하다는 의미이다. 누가 되었든 꼭 읽어봤으면 좋겠다. 우리는 모두 리더십 및 팀워크를 발휘해야만 하는 때가 수도 없이 많을테니까.

인간 관계, 상호작용이 어떻게 발생하는지, 또 어떻게 하면 더 나은 사람이 될 수 있는지에 대해 궁금한 분들도 읽어보면 얻을 것이 많은 책이다. 

팀의 성과는 5가지 측정가능한 변수에 따라 좌우된다고 한다. 

1. 구성원들이 비슷한 비중으로 발언과 청취를 분담한다.

2. 자주 시선을 맞추며 대화와 제스처에 활력이 넘친다.

3. 의사소통을 리더와의 대화로 한정하지 않고 서로 직접 소통한다.

4. 팀 안에서 별도의 대화 채널을 확보한다.

5. 주기적으로 휴식을 취한다. 팀 외부로 나가 활동하며, 팀으로 복귀해 습득한 정보를 나눈다.

(p. 33) "흔히 사람들은 높은 성과를 내는 집단이라면 구성원의 역량과 자질이 뛰어날 것이라고 생각한다. 하지만 정작 탁월한 결과를 이끌어내는 요인으로 꼽힌 것들은 하나같이 사소하다 못해 원시적인 행동뿐이다."

놀라운 사실은 말은 팀워크에 그다지 중요하지 않다고 한다. 집단이 성과를 내기 위해 정말 중요한 것은 강력하고도 중대한 생각 하나를 소통하도록 "행동"하는 것인데, 그 생각은 바로 "우리는 안전하고 서로가 이어져 있다"라는 믿음인 것이다. 다시 말해, 아주 작은 소속 신호들이 엄청난 효과를 가져올 수 있다. 핵심은 이러한 신호를 한 번에 주기는 어려우므로 계속 풀어나가야 하는 이야기인 것처럼 대해야 한다는 점이다. 

(p. 43) "남녀 사이의 연애와 크게 다르지 않습니다. 애인에게 사랑한다는 말을 얼마나 자주 하나요? 사랑한다는 사실과 별개로, 사랑한다는 사실을 반복해서 알려주는 것이 그에 못지않게 중요합니다."

나아가 이러한 작은 소속 신호들을 특히 첫 소통을 할 때 꼭 제대로 보낼 수 있어야 한다는 시실을 유의해야 한다. 처음 취약성을 경험하는 순간과 처음 의견이 불일치하는 순간, 이 두 번의 결정적인 순간에 집단의 협동이 달려있기 때문이다. '우리가 이어져 있는가? 우리는 안전한가? 우리는 미래를 공유하는가?' 등의 소속 신호 관점에서 바라본 질문들을 하면 어떻게 대응해야 할지 감이 온다. 어렵다면 다음의 성공적으로 팀을 이끈 코치의 3가지 소속 신호를 항상 되새기면 된다.(단, 함께 어우러지면 그 효과는 배가 된다):

1. 물리적으로 가까운 거리에서 이뤄지는 개인적인 관계(언제나 너를 챙겨주고 있다)

2. 결과에 대한 반복적인 피드백(우리의 기준은 높다)

3. 장르를 넘나드는 광범위한 대화와 큰 그림에 대한 시각(인생은 일 이상이다)

(p. 56) "집단의 일원이 되어 기쁨을 느끼고 그 안에서 더욱 나다워지는 건실한 구조를 만들 때, 비로소 사람들이 소속감을 갖고 능동적으로 움직이는 거죠. 이처럼 모든 유익한 것들은 첫 소통에서 비롯됩니다."

대부분의 사람들과 마찬가지로 나 또한 성공적인 문화는 행복하고 즐거우며 걱정거리가 거의 없는 상황일 때 가능하다고 착각했다. 저자가 직접 관찰한 바에 따르면 성공적인 집단들은 하나같이 어려운 문제를 함께 해결하는 데 큰 관심을 쏟는다고 한다. 현재의 상황이나 앞으로의 방향성을 두고 충돌하면서 불편한 진실이 드러나고 진솔한 피드백이 수시로 오간다. 그리고 이 과정을 거쳐 난관을 돌파할 대안과 아이디어가 탄생하는 것이다. 즉 가장 쓰라리고 힘들었던 경험이 가장 기억에 남는 법이고, 그때 어떠한 소속신호를 주고받았는지가 중요하다.

(p. 241) "시간이 필요합니다".....실패를 겪고, 망쳐보기도 해야 합니다. 그리고 살아남아야 합니다. 이 과정에서 서로를 도와야 합니다. 그런 후에야 신뢰할 수 있습니다."

어렸을 적에 나는 소속감을 느끼려고 친구들의 웃음을 유발하기 위해 농담이나 센스 있는 말들을 많이 하려고 애썼다. 심지어 다른 사람들의 말을 끊어가면서까지 내가 관심을 받으려고 했었다. 함께 있으면 즐거운 사람이 되고 싶었기 때문이다.

(p. 91) "지금은 그런 대화가 얼마나 집단에 부정적인 영향을 미치는지 알았습니다. 그래서 요즘은 내가 듣고 있다는 것을 보여주려 합니다. 그들이 말할 때 얼굴을 지켜보고, 고개를 끄덕이고, 그 말이 무슨 뜻인지 물어보고, 더 말해줄 수 없는지 질문하고, 우리가 무엇을 해야 하는지 그들의 의견을 물어보면서 사람들을 내 쪽으로 끌어들이는 것이죠."

이 책을 읽으면서 반성했던 대목이 몇 가지 있는데, 그 중에 하나가 감사 표시하기이었다. 소소한 감사 표시라도 감사를 표현하는 것 자체가 얼마나 강력한 파급력을 가지는지 미처 몰랐는데, 이번 성탄절과 새해에는 꼭 교수님들께 인사를 드려야겠다. 직장에서는 감사 표시를 공개적으로 함으로써 팀 문화를 가시화하는 것이 포인트이다. 그리고 감사 표현을 할 때에도 구체적으로, 그리고 특수하게 하는 것이 효과적이다. 모든 이의 공헌에 감사를 표하도록 노력해야 하며, 가까운 사람들에게만 감사표시하면 안된다. 그리고 사람들이 쉽게 간과하는 감정 노동에 대해 더욱 신경을 쓰도록 해야 한다.

역시 좋은 리더는 혼자 만들어지는 것이 아닌게 맞나보다. SNS에 취약성을 드러내지 말고 강점만을 내세우라는 등의 컨텐츠를 자주 봤었는데, 저자는 오히려 취약성을 드러내라고 한다.

(p. 115) "그들이 성공한 이유는 각각의 역량을 더 큰 지능으로 조합할 수 있었기 때문이다. 그들은 작지만 자신을 낮추는 소통으로 집단의 수행 능력이 촉발된다는 것을 증명했다. 여기서 배울 점은 우리의 타고난 본능에 반하더라도 특정한 행동을 이행해야 한다는 사실이다. 바로 상대방에게 취약한 모습을 내보이는 것이다."

특히 관계가 어느 단계에 이르면, 취약성이 협력과 신뢰를 촉발하는데, 신뢰가 먼저 베이스가 된 상태에서 취약성을 드러내는게 아니라, 오히려 그 반대로 취약성을 먼저 드러내야 신뢰가 더 탄탄하게 쌓이는 것이다. 물론, 여기서 취약성을 공유할 때 신호를 보내는 사람보다 받는 사람의 역할이 더 크다. 

(p. 121) "취약한 순간을 한 번도 보여주지 않았다면, 상대방 또한 자신의 약점을 감추려 할테고 매 순간 불안감으로 가득 찰 것입니다."

사람들은 저마다 다르지만, 대화라는 것 자체는 모두 사람들의 인식, 흥분, 동기 부여를 자극해 더 큰 영향을 미치도록 하려한다는 점에서 똑같다. 그러나, 상대방이 그들의 생각을 편하게 나누도록 하려면 적재적소의 질문을 제대로 던지며 각기 다른 방법으로 접근해야 한다.

불편하더라도 문제의 근원에 다가가고 진실을 파헤치려면 그 대화를 외면하거나 회피하지 말자. 부정적인 메시지나 피드백이 담긴 내용도 직접 대면으로 전한다. 목표는 불편한 진실을 수면 위로 올리는 데 그치지 않고 미래의 문제를 찾도록 도와주는 가치 모델을 수립하고 공유하는데 있으니까. 이로써 무슨 일이 일어났는지 알아내는 것뿐만 아니라, 그 집단이 미래의 문제를 헤쳐 나가도록 도와주는 공통된 멘탈 모델을 만드는 것이다. 물론, 솔직함을 추구하되, 가혹한 정직함은 피해야 한다. 솔직함을 추구하는 것은 오로지 안전하다는 느낌과 집단에의 소속감을 유지하기 위함이라는 사실을 유의하도록 한다. 

(p. 311) "인생에서 가장 좋은 것들은 전부 불편한 대화의 건너편에 있다."

(p. 354) "변화는 정보가 쓰나미처럼 몰려오는 게 아니다. 행동이 전염되는 것이다."

(p. 178) "가장 효율적인 청자들은 트램펄린처럼 행동한다. 수동적으로 반응하는 스펀지와 달리, 적극적으로 반응하며 다른 사람이 주는 것을 흡수하고 뒷받침하고 에너지를 보태 원활한 대화를 촉진했다."

(p. 179) "'좋은 아이디어가 있어' 또는 '내가 비슷한 상황에서 어떤 효과를 봤는지 알려줄게'라는 말로 상대방의 말을 끊지 않는다. 대개 그런 말들은 상대방이 아닌 자신에게 해당하는 말이기 때문이다. 중요한 건 상대방이 말을 이어갈 수 있도록 몸짓과 표현을 조절하는 것이다.....'그 이야기 좀 더 해볼래요?'라고 묻는 거죠."

우선순위를 써내어 모든 팀원들이 이를 제대로 인지하고, 이에 따라 업무의 우선순위를 정할 수 있도록 지원하는 것이 중요하다. 그리고 수많은 성공적인 팀들의 우선순위를 보면 상단에 "동료"가 포함되어 있다. 

(p. 221) "우리가 서로를 대하는 방식이 모든 일의 전부라는 사실을 깨달았습니다. 상대방을 제대로만 대한다면, 모든 것이 제자리로 돌아갈 테니까요."

집단의 목적의식을 만들 때 한 가지 더 명심할 것이 있는데, 그것은 바로 밝고 희망적인 목표를 세우는 것이 무엇보다 중요하다는 것이다. 실제로 강력한 문화를 지닌 조직들은 진부한 캐치프레이즈를 아깜없이 사용한다. 벽과 안내서에 적고, 연설할 때도 반복하면서 방문객이 질릴 정도로 그 캐치프레이즈로 곳곳을 가득 채운다. 

(p. 390) "낙관주의는 좋은 리더십의 핵심 원칙입니다. 사람들은 비관론자를 따르고 싶어 하지 않거든요."

(p. 392) "캐치프레이즈는 구성원의 관심과 에너지를 끌어모으고, 조직 전체가 추구하는 더 큰 의미나 방향과 연결하는 중요한 신호다. 그건 '이게 바로 우리가 일하는 이유다. 이걸 위해 다 함께 에너지를 쏟자'라는 신호를 보낸다."

추구해야 할 커다란 가치에 대한 우선순위(5가지 이내로)뿐만 아니라 구호들 또한 간단명료하게 써내는 것도 중요하다. 아무리 진부하고 뻔해보여도, 이 격언들을 써내고 그 자체만으로 소소한 대화 수단이 되어 일상적인 문제를 해결할 수 있는 생생한 심리 모델을 제공하는데에 의의가 있다. 

(p. 223) "이름을 붙이든 말든, 우선순위는 있기 마련입니다....가치를 확장하고 싶으면, 이름을 붙이는 게 좋습니다. 우선순위를 보장해줄 행동에도 이름을 붙이는 편이 좋습니다."

이 책에 나오는 유용한 팁 중에서 내가 꼭 써먹기로 체크해 둔 것이 있는데, 그것은 바로 '최고의 나' 문서를 공유하는 것이다. 각자 자신의 가치관, 선호하는 의사소통 방식, 기운을 북돋거나 소진시키는 활동 등을 한 페이지짜리 문서로 만들면 된다.

특히 프로젝트 기반 작업의 경우, 운영 기준, 역할 및 책임, 핵심 가치관, 커뮤니케이션 방법, 회의 진행 상황 등을 정리한 한 페이지 정도의 팀 헌장을 작성하는 것도 좋은 방법이다. 즉 '최고의 우리' 문서로도 제작하고 공유할 수 있다. 서로 굳이 말로 꺼내지 않았던 사실들을 밝혀서, 모두가 서로를 잘 탐색하고 상황을 명확하게 알게끔하는 목적만 달성하면 된다.

또 하나 흥미로웠던 사실은 리더들은 집단의 모든 구성원이 자신과 같은 눈높이를 지니기를 기대한다는 점이다. 실제로는 그렇지 않으므로, 5개 이하의 우선순위에 대해 과하다 싶을 정도로 소통하는 것이 중요하다. 가장 좋은 방법은 회사의 가치와 목표를 주기적으로 테스트하는 것이다.

(p. 245) "내가 만났던 리더들은 모두 회사의 우선순위에 대해 적극적으로 직원들과 소통했다. 나아가 벽면에 우선순위를 적어놓고, 이메일에 첨부하고, 연설에 삽입하고, 대화에 녹이면서 공기의 일부가 될 때까지 반복했다."

만약 팀원이 실수를 해도 그 실수를 숨기고 싶은 본능을 뒤집을 수 있는 강력한 문화를 조성하는 것이 좋다. 심지어 실수를 강조하고 기억하며, 역설적으로 실수가 만들어낸 명확성과 새로운 가능성에 초점을 맞춤으로써 일종의 항해 표지로 활용하도록 하자. 우선, 사람들에게 도전적인 과제를 주고, 약간의 실수를 예상하고 있다는 것을 미리 말해준다. 그 다음, 실수를 통해 배울 여지를 만든다.

(p. 342) "내가 어떤 일의 해결책을 몰라도, 다들 내가 난처하도록 내버려 두지 않으리란 걸 알고 있었어요. 일을 잘못해도 처벌을 받거나 창피를 당할까 봐 걱정한 적이 없었죠......이런 분위기 속에서 저는 물론 팀원들도 배우고 성장할 수 있었습니다. 그런 태도 저변에는 '그래, 넌 실패할거야. 그것도 다 예상하고 있지. 하지만 실패를 통해 배우고 성장했으면 좋겠어. 그렇게 할 수 있는 기회를 줄게'라는 의미가 깔려 있으니까요."

오류 가능성을 말하는 것을 망설이고 두려워하는 것 또한 자연스러운 것이다. 누구든지 자신의 무능함을 드러낼까 봐 두렵기 때문이다. 이에 대한 해결 방법은 개선 욕구를 중심으로 오류 가능성에 대해 이야기하는 것이다. 

(p. 345) "'이 부분이 궁금해서 더 배우고 싶습니다', '누가 이 문제에 대해 더 자세히 알려줄 수 있을까요?', '어떻게 하는지 가르쳐주시면 감사하겠습니다' 같은 표현을 사용해보자."

프로젝트를 끝낼 때에도 곧바로 다음 할 일로 넘어가지 말고, 함께 숨을 돌리고 잘된 부분을 인정하고, 잘되지 않은 부분에서는 교훈을 얻는 시간을 갇는 것이 팀 문화를 강화하는데 유익하다. 관계자들끼리 축배를 하며 마무리하는 전통을 만들거나, 서로 감사편지를 쓰거나, 축하 만찬을 즐길 수도 있다. 무슨 방법이든 진정성, 유대감과 재미가 느껴지기만 하면 된다. 

퇴사하는 동료가 있으면 떠나는 사람에게도 새로운 사람을 맞이할 때처럼 관심과 배려를 쏟는 것이 좋다. 3가지 원칙을 따르도록 하자.

1. 따스한 분위기를 극대화하자(서로 감사 인사를 하며 좋은 기억을 나누고, 떠나는 사람이 잘되길 빌어주는 절차를 만든다. 이는 떠나는 사람뿐만 아니라 남아있는 동료들이 유대감과 안전을 느끼게 하는 신호이기도 한다는 점을 기억한다.)

2. 도약대를 제공하자(떠난 이들이 다시 돌아오는 경우도 종종 있으므로 그들의 성공을 적극적으로 지원한다.)

3. 피드백을 받자(철저한 출구 인터뷰를 통해 그 기회를 활용한다. 우리가 놓치고 있는 것은 무엇인가? 구성원들이 더 잘할 수 있는게 무엇이 있을까? 중요한 문제인데도 사람들이 말하기를 꺼리는 사안이 있을까?)

마지막으로 얻은 팁은 회의를 시작하기 전에 회의의 목적을 되새기기 위해 오늘 진행할 안건과 집단의 중요한 목표를 연결하는 두어 문장 정도를 공유하는 것이다. 

(p. 399) "개인의 역할과 조직의 목표를 연결하라. 사람들은 그런 연결점이 보일 때, 일에서 많은 에너지를 얻는다. 그럴 때 자신이 하는 일의 중요성과 존엄성, 의미를 느낀다."

'Yes24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다'