"경영은 '의사결정'의 연속이다" 라는 말이 있다. 미국 카네기 맬론대 허버트 사이먼 교수가 한 말이다. 물론 '의사결정'을 경영에서만 하지는 않는다. 우리 삶 자체가 의사결정의 연속이다. 우리는 하루에도 수십번씩 심지어 무의식 중에도 무언가를 계속해서 결정한다. 이 말을 바꿔보면 "우리 삶 자체는 '협상'의 연속이다" 라고 할 수도 있다. '협상' 하면 마치 무슨 거래하는 장면 등 거창한 것을 떠올리게 되지만, 의사결정 처럼 우리 역시 하루에도 수십번씩 협상을 하고 있다. 저자에 따르면 여러명이서 식사를 하러 가기 위해 메뉴나 식당을 정할 때도, 집에서 아이를 재울 때 아이들과 하는 밀당 과정 역시 협상의 일종이라고 말하고 있다. 이 처럼 우리들은 싫든 좋든 협상을 해야만 하는 환경 속에 놓여있다 보니 협상이 필요한 상황들이 점점 늘어나고 있다.

협상 혁명 - 수직 구조에서 수평 구조로

이 책의 원서는 약 40년 전인 1981년에 첫 출간 되었다. 이 후 1991년, 2011년 2차례에 걸쳐 개정이 되었고, 이 책은 제3판의 번역본이다. 그래서 이 책에서 말하는 과거의 전형적인 협상을 언급하며 나온 '한 세대 전'은 아마도 초판본이 나온 이전을 말하는 듯 하다. 저자에 따르면 한 세대 전에는 많은 곳에서 의사결정을 할 때 위계질서를 따르는 수직 구조가 일반적인 견해였다고 한다. 직장이나 가족관계 뿐만 아니라 정치마저도 협상의 구조는 피라미드식 구조로 가장 하층부에 있는 사람들이 상층부의 지시를 그대로 따르는 말그대로 협상이 아닌 권력 피라미드 구조 였다. 그렇지만, 과학 기술의 발달로 사람들이 얻게되는 정보가 많아지고, 점점 더 통제할 수 없는 개인과 조직 형태가 늘어나며 권력 피라미드 구조는 수평적인 협상 네트워크 구조로 바뀌기 시작한다. 저자는 이러한 현상을 '협상 혁명'이라 일컫고 있었다.

과거에 '협상'이란 단어는 "누가 이기고 지느냐?"의 적대적 의미를 가지고 있는 의미 였다. 상황이 이렇다 보니 누군가가 '양보'라는 것을 해야 '합의'에 이른다는 인식이 과거에 '협상'이 가지고 있는 의미였다. 반면, 세월이 변하며 점차 변하면서 양측의 차이점을 서로 협력하고, 어느 일방만 이기는 싸움으로 협상결렬이 아닌 모두에게 이익이 돌아가는 'WIN-WIN' 해결책을 찾는 현명한 합의점을 찾는 것으로 '협상'에 대한 인식이 변화하게 된다.

「전형적 협상」 - 무엇이 문제일까?

이 책에서는 몇 몇 단어가 반복적으로 등장한다. 그 중 저자들이 가장 강조하는 단어는 '입장'과 '이해관계'이다. 이것을 협상으로 다시 말해보면 '입장에 근거한 협상'과 '이해관계에 근거한 협상'으로 말할 수 있다. 여기서 '입장에 근거한 협상'이 바로 전형적 협상 유형이다. 이 유형의 한 예가 1961년 존 F.케니디 대통령 정부의 포괄적 핵실험금지 회담 결렬 사례이다. 이 '입장에 근거한 협상'은 말 그대로 나는 내 입장에서만, 상대방은 상대방의 입장만 주장하거나 방어하는 식이다. 이 방식은 각 자 자신의 입장에 충실한 나머지 자신의 입장에서 상대방을 설득하려고 하고, 결국은 자존심 싸움으로 이어진다. 그렇게 일련의 입장을 연속적으로 수용하고, 포기하는 사이클이 이어지며 결국 합의점을 찾지 못한채 협상 결렬로 가는 지름길을 만들어 버린다. 그렇지만, 전형적 협상 방식이 반드시 나쁜 협상 방식이라고 할 수는 없다. 때로는 전형적 협상 방식이 수용 가능한 합의안을 만들기도 한다고 한다.(책에 이와 관련된 사례가 없어 확 와닿지는 않는다.)

그런데, 이 입장에 근거한 협상 방식이 왜 문제가 되는 걸까? 그것은 서로 자신의 입장에서만 주장을 하다보니 합의점을 찾아야 할 근본적인 문제에 대한 관심이 줄어들고, 진짜 문제에 전력을 다하지 못한다는 점이다. 그렇게, 진짜 속마음은 숨긴 채 묵언의 양보만 요구하는 협상은 결국 상호간의 관계마저 악화시키게 된다. 만약 오랫동안 거래해 왔고, 앞으로도 그러해야 하는 관계라면 치명적인 상황을 초래할 수도 있다. 게다가 UN 회의 같이 190개가 넘는 국가의 회원국이 함께 협상을 해야 할 때 190개 국가가 각자 자국의 입장에서만 주장한다고 생각해보면 이 '입장에 근거한 협상'이 왜 좋은 협상법이 될 수 없는지 이해가 될 것이다.

「현명한 합의」란 가능한 한 양측의 합법적 이해관계를 최대한 충족시켜주며, 상충되는 이해 관계는 공정하게 해결해주고, 오랫동안 지속되며, 공동체의 이해관계도 고려한 것이라고 정의할 수 있다. (p.36)

저자들은 대부분의 사람들이 이 입장에 근거한 협상을 연성과 강성 두 유형 사이의 선택의 문제로 본다고 말한다. 즉, 관계를 증진시키기 위해 상대를 믿고, 먼저 양보하는(연성) 부드러운 협상법과 나와 반대편은 무조건 적으로 보고, 협상에서 승리만이 목표라고 생각하는(강성) 강경한 협상법 사이에서 어떤 선택을 하느냐의 문제로 본다는 것이다. 이러한 방식은 굳이 생각해 볼 필요 없이 강성 협상 방식이 연성 협상 방식을 지배할 수 밖에 없다. 결국 입장에 근거한 협상법은 어느 방식을 선택하든 좋은 결과물을 가져 올 수 없다. 저자들은 이러한 문제점을 극복하기 위한 협상법으로 4가지 대안책을 제안한다. 이른바 「원칙화된 협상」 또는 「이점에 근거한 협상」이다.

4가지 대안책 - 「원칙화된 협상」

저자들이 제안하고 있는 원칙화된 협상은 '연성'과 '강성' 방식 모두 선택하기를 원하지 않을 경우 게임(협상 방식) 자체를 바꿀 수 있는 대안책이다. 저자들은 아래 4가지 요소를 협상 과정 전반에서 활용할 것을 조언하고 있다.

[원칙화된 방법] (p.46~47)

- 사람 : 문제와 사람은 분리하라

- 이해관계 : 입장이 아닌 이해관계에 초점을 맞추라

- 옵션 : 무엇을 할 것인지 결정하기 전에 양측에 모두 이익이 되는 다양한 옵션을 만들어내라

- 기준 : 객관적 기준에 근거한 결과를 주장하라

사람 인간은 기본적으로 서로 다른 인식을 지니고 있어 애초에 명확한 의사소통에 어려움을 겪을 수 밖에 없다. 이러한 인간의 감정이 합의를 도출해야 될 문제와 뒤섞이게 되며 주객이 전도되어 관계를 위해 양보를 하거나 반대의 경우 자신의 이익만을 목표로 한 주장에 진짜 문제는 볼 겨를도 없이 관계가 악화하게 된다. 그러므로 협상에 임할 때 실질적인 문제에 들어가기전에 문제에서 사람을 떼어내고 문제에 집중을 해야 된다는 것이다.

[A] 입장 : 난 내 집 옆에다 건물을 짓는 걸 막으려고 애쓰는 중이야.

[B] 이해관계 : 옆집 남자는 돈을 벌고 싶어 해. 나는 평화롭게 조용히 살기를 원하고. (p.89 중에서)

이해관계 이 책을 읽으며, '입장'과 '이해관계'를 정확하게 구분하는 것이 처음에는 좀 어려웠다. 그래서 이 두 단어를 먼저 정확히 구분할 필요가 있는 것 같다. 예를 들면 위 p.89 발췌 내용은 같은 내용이다. [A]가 '입장'에 근거한 것이고, [B]가 '이해관계'에 근거한 것이다. 처음에는 '이해관계 = 이유'인가? 라고 생각했는데, 조금 애매하다. 저자들은 '이해관계'를 그러한 '입장'을 결정하도록 만든 '동기가 되는 어떤 것'이라고 풀이하고 있다. 결국, '입장'은 '이해관계'를 포함하고 있는 좀 더 넓은 의미이기는 하지만, 과정을 생략한 결과만을 드러내 놓은 것 과 같은 상황이 되어 문제를 차단하여 자신의 상황에 더 집중하게 된다. 그렇지만, 이해관계를 알게되면, 문제에 좀 더 집중할 수 있게 되어 협상 결렬이 아닌 양측에 필요한 합의안 도출에 한 발 더 나아갈 수 있게 되는 것이다.

옵션 그러나 이해관계에 대해 알게 되더라도 그 이해관계가 서로 완전히 상반되거나 많은 이해관계가 걸려 있게 되면 창의성을 발휘하여 최적의 해결책을 고안해 내기가 쉽지 않다. 이 3번째 요소는 사전에 개발되어야 되는 요소들이다. 상황에 따라 다르기는 하지만, 협상은 정보 싸움이기도 하다. 사전에 협상 상대방에 대한 정보 수집을 하면서 나와 상대에게 상호 이익이 될 수 있는 다양한 옵션을 개발하면 좀 더 수월하고 현명한 합의안을 도출하는 데 도움이 된다.

기준 이 기준 역시 상황에 따라 조금 애매하기도 하다. 더군다나 관습이나 단순한 전문가 의견 처럼 성문화 되지 않은 경우에 어느 일방에게만 유리한 게임이 될 수 있기 때문이다. 즉, 네 번째 요소는 어느 일방이 선정한 기준을 근거로 삼아 주장할 것이 아니라 모두에게 공정하게 적용할 수 있는 객관적인 기준을 근거로 사용할 것을 주장하라는 말이다.

새로이 파생되는 문제점과 또 다른 대안책 - 「배트나」

법조항에 모든 상황을 가정하여 각 조항을 만들어 둘 수 없듯이, 저자들이 전형적 협상에서 문제되는 사항의 대책안으로 언급한 4가지 요소 적용에도 불구하고 거기에서 새로이 파생되는 문제점들이 있다. 협상이 서면이나 전화 등으로 이루어지기도 하지만, 대체적으로 대면 상황으로 이루어지다 보니 돌발상황은 언제든지 발생할 수 있다. 그런 다양한 상황 중 저자들은 '상대방이 더 우세한 경우', '상대방이 응하지 않을 경우', '상대방이 술수를 쓸 경우' 등 3가지 사례로 파생 문제를 압축하고 새로운 대안책을 제시한다.

■ 배트나 (BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement)

☞ 협상 합의안이 아닌 최상의 대안 → 제안된 합의안을 측정해 줄 기준

저자들이 말하는 원칙화된 협상은 어느 일방이 이기기 위한 것이 아니다. 또한 협상을 하는 이유를 협상 없이 얻을 수 있는 결과보다 더 나은 무언가를 얻기 위한 것이라고 말하고 있다. 그 방법이 제안된 합의안 측정을 통해 최상의 대안에 해당 되는 '배트나(BATNA)'이다. 이 '배트나'란 매우 불리한 조건을 받아들이거나 받아들일 만한 유리한 조건을 거절하는 잘못을 막아줄 유일한 기준이다.(p.169~170) 단, 전형적인 협상법이 때론 수용 가능한 합의안을 도출하기에 무조건 나쁜 방식이라고 할 수 없는 것처럼, 배트나 역시 알려지지 않은 위험성을 내포하고 있기도 하고, 협상 상대방 양측이 모두 최상의 배트나를 가지고 있는 경우 오히려 최상의 합의안 도출이 어려운 경우도 분명히 존재한다.

이 책에서 저자들이 말하는 '원칙화된 협상'의 큰 틀은 대강 이렇다. 그런 큰 틀을 제시하고, 실제 역사 속 있었던 협상 관련 사례들(예: UN 회의, 이집트 이스라엘 협상, 쿠바 미사일 위기 등 부터 실생활에서 발생하는 부동산 계약 등)을 어느 한 분야에 특정하지 않고, 다양한 사례를 제시하며, 저자들이 제시한 4가지 요소들이 어떻게 적용되왔고, 또 적용될 수 있는지들을 설명하고 있다. 그리고 마지막에, 40년 동안 읽혀온 이 책을 읽은 독자들의 질문을 10가지로 분류해 그에 대한 답안을 책의 1/5 가량 할애해 Q&A 형식으로 답해주고 있다. 그 중 기억에 남는 2가지가 있다.

[질문3] 반드시 그럴 필요가 없을 때에도 공정해야 하는가?

[질문5] 테러범이나 히틀러 같은 사람들과도 협상을 해야 하는가?

[질문3] 의 경우 질문에 대한 저자들의 답변 시작 부분이 눈길을 끌었다. '협상은(정확히는 이 책에서 안내하는 협상법은) 도덕성에 근거한 설교가 아니고, 협상은 내가 착해지거나 상대방을 착하게 대해야 된다고 주장하는 것이 아니라는 말로 답변을 시작했다. 다만, 제안의 공정성을 논하는 데 있어 독립적 기준을 적용하는 것이 얻을 자격이 있는 것을 얻고, 그것을 상대방에 빼앗기지 않도록 자신을 보호할 수 있는 방법이라고 조언한다.

[질문5]의 경우는 일단 저자들의 답은 '테러범과도 협상을 해야하는가?'에 '그렇다'라고 답하고 있다. 여기서 중요한 것은 '협상은 항복을 의미하지 않는다'라는 점이다. 이 부분에서 의사들이 떠올랐다. 중대범죄를 저지르고 경찰에 쫓기다 응급환자로 병원에 실려온 범죄자를 두고 살릴 것인가? 말 것인가? 하는 고민과 비슷하게 느껴졌다. 의학 드라마에서 단골 소재로 나오는 상황이기도 한 데, 앞의 4가지 요소 중 첫번째 요소처럼 여기서도 사람과 문제(치료)를 분리해서 결국엔 '문제'해결에 접근하는 방식을 택하곤 한다. 아마 저자들도 이런 의미로 접근한 것이 아닐까 생각된다.

이 책에서는 '입장'과 '이해관계' 만큼이나 '선례'라는 단어도 많이 등장한다. 좀 특이 했던점이 '선례'를 적극 활용하도록 조언하고 있다는 점이다. 아마도 '객관적 근거' 혹은 '기준' 요소 측면에서 바라본 것 같다. 이미 있었던 과거 사례를 찾아 두거나 필요하면 그러한 선례를 만들 수도 있다는 듯한 뉘앙스였다. 내가 '선례'라는 말이 의아하게 느껴졌던 것은 특히 우리 대한민국 사회에서는 '선례'라는 말이 그렇게 좋게 활용되는 말이 아니기 때문이다. 그래서 '선례' 남기지 않으려고 회피하는 모습도 자주 접할 수 있다. 저자들은 '선례'를 공정성 혹은 합법성을 가리는 외적 기준으로 보고 있지만, 이 부분에 대한 접근은 꽤 신중해야 되지 않나 하는 생각을 해본다.

사실 내게 이 책은 번역본 재개정판이 막 출간될 즈음 학교 Negotaiation 강의 교재였던 책이다. 더 정확히 말하면 이 책의 원서인 'Getting to Yes'가 부교재 였지만, 읽는 속도가 붙지 않아 번역본이 출간된 것을 확인하고, 구입 후 발췌독 형식으로 참고 했던게 전부였다. 당시 강의의 80% 이상을 그룹을 지어 동일한 사안을 두고 상반된 스토리를 협상 양측에 봉인된 채 제시하고 그것을 숙지하고 실제 협상하는 방식으로 진행이 되었었는데, 개인적으로는 스토리 속 상황 자체를 이해하지 못해(더 정확히는 너무 황당해서 받아들이지 못해) 완전한 그 입장이 되지 못해서 상당히 애를 먹었던 기억이 있다. 이번에 이 책을 다시 읽으며 만약에 그 때 이 책을 꼼꼼하게 읽었다면 그 상황들을 있는 그대로 받아들이고 협상에 임할 수 있었을까를 수도 없이 생각하며 읽었다. 사실 다시 그 상황으로 돌아가도 쉽지는 않을 것 같다는 결론이 나왔지만 말이다.

이 책은 '협상' 강의에선 바이블과 같은 책이다. 하버드를 포함한 미국 현지의 협상 강의에선 아직도 이 책이 필수 교재로 쓰인다고 한다. 이번에 다시 정독 해보니 글로 풀어쓴 협상 매뉴얼이라고 해도 될 것 같다. 그렇다 보니 책 속에서도 다양한 사례들이 등장하지만, 특정 부분에 대한 관심이 있으면 참고해보라고 안내하는 책들이 꽤 많다. 그리고 그 책들의 대다수가 국내에서 번역되 출간된 후 인기를 끌었던 책들이다. 그 책들 중에는 올해 번역되서 출간된 책도 있어 이 책이 출간된 당시에 비하면 참고할 수 있는 자료가 더 많아졌다. 진짜 제대로 '협상'과 관련된 책을 읽어보고 싶다면, 이 책으로 시작하길 조심스럽게 추천해 본다. 프롤로그와 차례를 통해서 1차로 책 전반의 구조를 파악한 후 읽는다면, 좀 더 입체적으로 '원칙화된 협상'에 대해 배워볼 수 있을 거라 생각된다.