회사와 같은 조직에서 일을 하다 보면 간혹 내부의 반대에 직면 할 때가 많다. 분명 회사 전체로 놓고 보면 이익이란 것이 확실함에도 옆에 있는 관리부서 혹은 같은 일을 하는 다른 부서의 반대에 직면하여 하지 못하는 경우가 있다. 그런가 하면 우리 부서가 알고 있는 경쟁사 혹은 시장의 정보를 공유하지 않아 다른 부서에서 손해를 보는 경우도 있다. 정상적인 생각을 가진 사람들의 집단에서라면 일어날 수 없는 일들이 비일비재하게 일어난다. 비단 회사라는 조직만의 일은 아니다. 정부 부처 사이에서도 똑같은 정보를 놓고 이 부서와 저 부서에서 돈을 들여 따로따로 조사하곤 한다. 조금만 생각해 보면 동일한 정보가 어느 부서엔가 있을텐데 그걸 알지 못하고 시간과 돈을 들인다. 이런 현상은 전체보다는 집단, 혹은 부서의 이익을 위하여 자신들이 알고 있는 정보를 공유하지 않거나, 자신들에게 이익이 되지 않는 일은 무조건 반대하고 보는 부서 이기주의가 그 원인이다. 이처럼 부서간 혹은 집단간 이기주의를 비즈니스 용어로 '사일로 이펙트'라고 한다.

어느 정도 규모를 가진 조직이라면, 그것이 민간조직이든 공조직이든 지를 불문하고, 서로 긴밀히 연결된 하나의 공동시스템으로 구성되어 있다. 또한 나날이 진보하는 기술혁신으로 전체적으로는 더욱 단단히 통합되어 가고 있지만, 내부적으로는 더욱 잘게 구분되어 진다. 규모가 큰 집단은 하위집단으로 나뉘고, 다시 수많은 부서로 세분되지만, 각각의 부서들은 서로 협력하기는커녕 의사소통조차 제대로 하지 못하는 경우가 많다. 집단 혹은 자신의 사일로에 갇혀 있는 것이다.

이 책 [사일로 이펙트]의 저자이자 금융저널리스트인 질리언 테트는, 지금 돌아보면 2008년 금융위기를 맞았을 때 거의 모든 기관들은 자신이 속한 작은 전문부서나 사회집단, 팀, 혹은 협소한 지식 안에 갇혀 있었다고 한다. 다시 말해 자신의 사일로 안에 스스로를 가두어 둔 것이다. 충격적인 사건들은 사일로를 넘어 쉽게 전염되지만, 우리의 생각과 행동은 여전히 편협한 사일로에 여전히 갇혀 있다고 말하는 그는, 이러한 사일로 이펙트가 왜 발생하는지, 그리고 우리가 어떻게 사일로를 활용할 수 있는지를 사례를 통해 우리에게 보여준다. 성공담과 실패담 모두를 다루고 있는 이 책은 우리가 어떻게 사일로를 바라보고, 또 그것을 어떻게 극복해야 하는지에 대한 교훈을 주고 있다.

사일로에 갇힌 사람들은 무엇이 문제인지를 파악하지 못하며, 버젓이 드러난 문제도 문제로 인지하지를 못한다고 한다. 그는 이런 사일로를 본질적으로 문화적 현상이라고 말한다. 사회집단이 세상을 분류하는 방식에 대해 특별한 관습을 가지고 있기 때문에 발생한다는 것이다. 우리는 도표와 규칙을 동원해서 세상을 공식적으로 분류하기도 하지만, 때로는 주변환경과 마음 속 깊이 새겨진, 그래서 평소에는 알아 차리지 못하는 사소하고 무의미해 보이는 수많은 문화적 전통과 상징, 기호 등을 이용해 세상을 분류하기도 한다는 것이다. 사일로는 이처럼 스스로 만들어 놓은 분류체계 안에 생각과 행동이 갇혀서 발생하는 것이라며, 그러기에 우리는 모두 자신이 사용하는 문화패턴과 분류체계에 대해 생각해볼 필요가 있다고 그는 주장한다.

그가 사일로의 함정에 빠져 몰락하거나 큰 손해를 입은 실패사례로 거론하고 있는 곳은 소니와 스위스연방은행 UBS, 그리고 런던 경제대학 교수들이다. 워크맨과 플레이스테이션 등 혁신적 제품으로 소비자들의 생활양식을 바꾼 창의적인 기업의 대명사였던 소니는 사업을 다각화하고 조직을 독립적인 부서로 개편하였다. 이러한 개혁은 초기에는 다소 작은 성과를 나타내기도 했지만, 시간이 지나면서 사내협력이 중단되고 장기투자를 꺼리게 만들었다고 한다. 결국 디지털워크맨을 만들어 내려는 음악시장에서 애플의 아이팟에게 왕좌를 내주면서 몰락한 소니는, 기관이나 기업의 구조가 분산되고 그들만의 사일로가 구성되면 구성원들이 혁신의 기회를 놓치게 된다는 것을 보여주었다고 한다. 또한 3000명 이상의 리스크관리자를 채용하고 있던 스위스연방은행 UBS는 미국의 불량 모기지에 투자하면서도 그 누구도 리스크를 알아채지 못했다고 한다. 회사 내 지나치게 방어적인 분위기가 팽배하여 각 부문에서 자신들만의 데이터를 독점하고 있던 리스크 관리자들은, 자신들이 리스크를 잘 관리하고 있다고 착각함으로써 서브프라임 모기지 사태에 속수무책으로 당하고 말았다. 그런가 하면 2008년 금융위기는 전문가들 조차도 지나치게 경직된 사일로를 형성하면 집단적인 맹목에 빠져들 수 있다는 것을 보여주었다고 한다. 잉글랜드은행과 런던 경제대학에 소속된 경제학자들도 예외는 아니었다. 금융시스템은 시간이 지날수록 분산되고 새로운 파생상품들이 속출했지만, 경제학자들은 모두 이전과 동일한 개념만을 사용하고 있었다. 그러기에 거시경제학자들은 금융통계는 살펴보았지만 좀 더 세밀한 금융상황은 무시했고, 금융규제기관들은 개인은행들은 지켜보았지만 비은행권은 들여다보지 않음으로써 결국 똑똑한 바보들로 전락했다는 것이다.

그런 반면에 사일로를 통제하고 활용하여 성공을 이룬 곳들도 저자는 소개하고 있다. 데이터 전문가를 채용하여 각종 정보와 데이터를 모아 범죄발생기상도라는 프로그램으로 범죄발생율을 획기적으로 낮춘 시카고경찰국, 전문가집단이라는 부서의 경계를 무너뜨리기 위해 사회공학실험을 끊임없이 진행하고 있는 페이스북, 전통적인 진료과목을 해체하여 의사들이 서로 협업하도록 만든 클리블랜드 클리닉, 고객들의 사일로를 역이용하여 새로운 고객을 유치하고 이익을 극대화한 블루마운틴 캐피털 등의 사례가 그것이다.

이러한 실패와 성공사례가 우리에게 주는 교훈은 딱 한가지이다. 거대한 사일로가 도사리고 있기에 우리는 점과 점을 잇는 선을 보지 못하고 칸막이 속에만 갇혀 아등바등하고 있다는 것이다. 칸막이 안에 갇혀 있는 사람들은 전체를 보지 못하고 오직 자신들의 보스를 위해서만 일하고, 보스는 칸막이를 사이에 두고 따로 놀고 있다는 것이다. 이는 민간기업이든 정부든 다를 바 없다고 한다. 점을 선으로 연결하지 못하고, 우리들이 만들어 놓은 분류체계 안에서 한 발짝도 벗어나지 못하는 경직성이 각종 화를 부르고 있는 셈이다. 이는 우리의 현실에서도 종종 발견된다. 세월호 참사는 차치하고, 얼마 전 발생한 경주지진이나 태풍 차바 때도 여실히 드러났다. 조각조각들의 정보를 연결하지 못하고 부처간의 칸막이가 참사를 키운 것이 아닌가 싶다. 결국 사일로 이펙트를 통해 저자가 우리에게 말하고자 하는 것은 각 분류체계, 즉 팀이나 조직 사이의 경계를 얼마나 유연하게 관리하고 협력의 시너지를 얻느냐에 따라 그 조직의 운명이 달려 있음을 보여준다고 할 수 있을 것 같다.