저자는 세계 최대의 야생 초원인 세렝게티(Serengeti)에서 수천 년 동안 살아남은 동물들의 생태를 관찰하여, 그들의 생존전략을 파악하였고, 이를 현대의 치열한 비즈니스 세계에서 생존전략으로 활용할 수 있다고 주장한다.

우리 주위에 흔히 볼 수 있는 수많은 샐러리맨들은 저자가 쇠똥구리를 통해 얘기하는 그런 삶을 산다. “똥은 단지 생존의 문제가 아니야, 그건 명성, 성취, 자기만족, 그리고 인생에서 내가 원하는 것을 얻어내는 일과 맞물려 있어. 평생 똥 속에만 처박혀 지내고 싶지는 않아. 하지만 몇 년만 더 이 일을 잘 해내며 나는 더 발전할 수 있고, 앞으로의 인생도 더 순조로워질거야.” 그러나 세렝게티의 다른 동물들은 ~ 수많은 쇠똥구리의 미래에 대한 희망이 그들이 벗어나려고 하는 바로 그 질퍽한 똥의 늪 속에 깊이 파묻힌 채 사그라지는 것을 목격한다.1)

그리고 나서 아서 밀러의 <세일즈맨의 죽음>에서의 30년간 세일즈를 해온 늙은 월리 로먼처럼 인생의 막바지에 “쇠똥구리는 어디로 가는지도 알지 못한 채 잠시 잠깐 암컷의 생식활동에 봉사하기 위해서 평생토록 똥을 굴리며 살아왔다는 회한을 느낄 수도 있다. 자신의 엄청난 노력에 대한 보람은 전혀 없이 평생이용 당하고 학대당했다”2) 고 회한에 사로잡힐 수도 있을 것이다.

그런데 인생이 겨우 그렇게 끝난다면 너무 서글프지 않는가. 그렇다면 기업이나 개인이 제대로 생존하려면 어떻게 해야 할까. 아니 무엇을 해야 할까.

우선 기린의 시야를 본받아 미래에 대한 비전을 가져야 한다. 비전을 가지기 위해서는 내부요소(가치관, 문화, 구조)와 외부요소(브랜드, 조직외부의 인식)이라는 두 가지 기둥으로 구성된 성과 사다리를 통해 비전을 탐색하고, 이 두 기둥이 같은 방향으로 지향하게 해야 한다. 물론 이를 위해서는 지나치게 가깝거나 멀지 않는 미래를 보는 시야가 있어야 편협하지 않는 미래를 그릴 수 있을 것이다. 이런 전략을 사용한 기업으로는 인터넷 서점이라는 비전을 가지고, 과감하게 투자자를 유치하였던 아마존을 들 수 있다.

비전만으로 생존하는 것은 불가능할 것이다. 여기에서 자신이 알고 있는 지식을 최대한 활용하는 코끼리의 전략이 필요하다. 즉, 자사 제품이나 서비스 제공물, 고객(잠재고객을 포함하여), 공급망, 기업의 역사, 경쟁자, 더 넓은 시장에 대한 지식을 적절하게 활용하여 적절한 전략적 행동을 이끌어내야 하는 것이다.

초원에서 흔히 볼 수 있는 얼룩말은 ‘투쟁, 도주, 군집, 부동, 날뛰기’ 등의 전략 가운데 하나를 선택함으로써 종족의 보존을 지향한다. 하이에나와 같은 방식으로 입지를 넓혀 1등 브랜드가 된 이후에 위협에 얼룩말 전략을 선택하여 적절하게 대처함으로써 세계 최고의 브랜드의 자리를 지키고 있는 코카콜라가 좋은 사례가 될 수 있을 것이다.

물론 코카콜라의 경우는 하나의 전략을 처음부터 끝까지 고수하는 것이 능사가 아님을 보여주는 사례이기도 하다.

혹시 “GM에 이익이 되는 것이 국가에도 이익이 된다.”라는 말을 기억하는가? 1953년 국방장관으로 지명된 GM의 사장이 청문회에서 대답한 내용의 일부이다. 그렇게 오만했던 GM의 성공과 몰락은 참으로 드라마틱하다.

슬로언은 하마의 전략을 시도했다. 그는 자동차 시장의 다양한 틈새를 이해하고 그것들을 별개의 영역으로 취급하고자 했다. ~ 특정 틈새를 겨냥한 브랜드를 통해 복수의 틈새시장을 지배한다는 전략을 추진하여 미국 자동차 시장의 50%이상을 장악했다. ~ 1950년대말 CEO로 취임한 프레드릭 도너는 서로 교환가능한 부품을 이용하여 비용 절감을 꾀한 “배지엔지니어링”방식을 시도했다. ~ GM이 외부를 포함한 차량의 모든 요소에 이 방식을 적용했고 ~ GM의 차량들은 개성을 잃기 시작했고, 특정 틈새를 장악한다는 각 브랜드의 개념을 상실했다.3) GM의 성공을 가져왔던 하마의 전략을 무시하고 다른 기업의 성공을 가져왔던 전략을 무조건적인 모방은 결과적으로 GM의 경쟁력을 상실하게 하여 불명예스러운 파산까지 안겨주었던 것이다.

결국 자신의 강을 떠나는 것보다 더 큰 잘못은 제대로 준비가 안 된 상태에서 누군가의 텃밭으로 진입하는 것이다.4)라는 사실을 깨닫지 못한 경영진의 판단이 수많은 실업자들을 양산하게 된 것이다.

육지에서 가장 빠른 동물은 치타이다. 즉, 비즈니스 세계로 치면 재빠르게 시장을 선점할 수 있는 기업이 치타인 것이다. 그런데 치타에게는 가장 큰 약점이 있다. 바로 그 속도를 10분 이상 유지할 수 없다는 점이다. 결국 기업이나 개인이 치타의 전략을 사용한다면 시장을 선점한 후에는 재빨리 다른 전략으로 전환해야 하는 것이다. 그렇지 않으면 불쌍한 치타처럼 심장이 터져 죽어야 할 것이다.

위기에 직면했을 때 당신은 혹멧돼지처럼 자신의 취약점을 보호하면서 그 위기를 극복하는가?

한때 세계 최고의 명성을 누리던 생수인 페리에도 1990년 제품에서 발암성 벤젠이 검출되었을 때 위기관리에 문제점을 드러냈다. 그들은 그 문제가 프랑스에만 국한된 것이라고 주장했지만, 같은 일이 북아메리카에서도 발생하였다. 증권시장의 큰손들은 이 회사와 경영진에 대한 신뢰를 잃었고, 주가는 40%나 곤두박질쳤다. 스위스의 거대기업 네슬레는 이 때를 놓치지 않고 와락 달려들어 그사업체를 헐값에 인수해버렸다.5) 페리에의 경우가 위기관리 계획의 부실에 따른 것인지는 알 수 없지만 독극물 주입사건이 발생했을 때 고객이 우선이라는 자세로 신속하게 타이레놀을 리콜하는 등 자신의 약점을 적극적으로 해소하려 하였던 존슨 앤 존슨의 경영진과 같은 위기관리 능력이 부재했던 것은 그 회사에 치명적인 재앙을 안겨주었던 것이다.

사자에서는 무리에 대한 지배권을 유지하면서 사냥에는 거의 관여하지 않으면서도 잡은 먹이 가운데 가장 좋은 몫을 차지하는 숫사자보다는 협력적으로 사냥에 나서는 암사자의 전략을 유용하다. 우리가 흔히 듣는 “생각은 세계적으로, 행동은 지역적으로(현지 특성에 맞게)”로 대표되는 글로칼리제이션(glocalization; 世方化) 혹은 전체 기업의 목표와 각 부서의 목표가 조화를 이루자는 것이 어떤 의미에서는 기업에 있어서 가장 필요한 전략일 지도 모른다.

한 우물을 파라는 우리 속담과 가장 잘 어울리는 전략이 한 방향으로 계속 돌진하는 코뿔소의 전략이다. 물론 이 전략은 자신의 모든 것을 걸어야 하는 High Risk를 감수해야 하는 위험성이 있다. 하지만 성공하게 되면 그 대가는 상상할 수 없을 정도로 크다. <해리 포터> 시리즈를 만들어 낸 조앤 롤링처럼……

의약품 분야와 같이 투자 비용은 높고 성공 확률이 낮은 분야에서는 물량공세가 매우 중요하다. 마치 포식동물들이 먹어 치우는 것보다 더 많은 새끼를 출산함으로써 종족을 보존하는 누영양처럼.

더바디샵은 하이에나처럼 남들이 놓친 가치인 윤리적이고 환경친화적 요소를 강조하면서 성장하였다. 그러나 불행하게도 하이에나 전략은 영속적이라기 보다는 단기적 흐해 하이에나가 먹이를 빼앗기는 것처럼 궁지에 몰릴 수 밖에 없데 된다.

악어를 보면 먹이 감에 대해 점진적으로 잠행을 하다가 기회가 주어지면 완벽한 기습을 시도한다. 이러한 악어의 전략은 주로 적대적 M&A에서 많이 발생하지만 제품 재설계를 위해 사용하기도 한다.

오늘날 마이크로소프트라는 회사를 모르는 사람은 거의 없을 것이다. 이 회사는 타조의 전략을 효과적으로 사용해왔는데, 경쟁자가 생기면 우선 경쟁 회사를 사버리거나 법원이나 내부 법률 부서를 통해 위협하는 방법을 써서 법정 밖에서의 해결을 유도한다. 물론 그것을 할 수 없는 좀더 강한 상대에게는 <손자병법>에 나오는 제36계 주위상(走爲上), 즉 도주를 택한다. 그것이 2005년 운용체제 시장에서의 원도우즈의 우월적 지위 남용에 대한 벌금에 대한 유럽공동체(EC)의 1심 판결에 대한 순응이 바로 그것이다.

자, 그럼 어떤 전략을 선택해야 할까?

세상 어디에도 누구에게나 맞는, 완벽한 전략이란 존재하지 않는다. 다만 상황에 맞는 전략이 존재할 뿐이다. 결국 세렝게티 초원의 동물들이 보여주는 다양한 생존 전략은 상황에 따라 다양하게 조합될 수 있는, 기업의 Sub 전략이며, 동시에 개인에게 있어서도 피비린내 나는 비즈니스 세계에서 좀 더 오래 생존할 수 있는 이해하기 쉬운 처세술이라고 생각한다.

1) 스티븐 베리 지음, 권오열 옮김, <세렝게티 전략>, (서돌, 2009), pp. 14~15

2) 같은 책, p. 18

3) 같은 책, pp. 373 ~ 374

4) 같은 책, p. 395

5) 같은 책, p. 471