저자가 어디서 많이 들어본 것 같다는 생각이 들었다. 가만히 생각해보니 [리엔지니어링 기업혁명]을 썼던 사람이다. 아마 [리엔지니어링 기업혁명]을 본 것이 1994년경 이지 싶다. 어느 특정부서의 효율성이 회사 전체의 효율성 위에서 얻어진 것임에도 불구하고 그 부서만이 찬탄의 대상이 되고, 부서간 업무협조와 조정은 분쟁의 원인이 되고, 회사 전체에 영향을 끼치는 업무가 잘못되었는데도 책임지는 사람 하나 없다는, 그래서 리엔지니어링이 필요하다는.. 리엔지니어링의 핵심은 여러 가지가 있지만 그 중에서도 fundamental(기본적인)과 process가 중요하다는 그런 내용 이었다는 기억이다.

[리엔지니어링 기업혁명]에서 저자가 선보였던 것은 기업혁명에 대한 개념이었고, 이제 그 종합솔루션을 제시하기 위하여 이 책을 썼다고 한다. 오늘날 우리가 일하는 방식은 산업혁명 시대의 유물이라고 한다. 혁명은 오래 전에 끝났지만, 더 이상 쓸모 없는 당시의 프로세스는 필요이상으로 오랫동안 살아남아 기업들을 괴롭히고 있다. 이제는 빨리, 싸게, 훌륭하게 일해야 하는 시대가 우리 앞에 와 있다고 저자는 말한다. ‘더 빨리’, ‘더 낮은 비용으로’, ‘더 잘’ 일 하는 것은 좀처럼 달성하기 힘든 비즈니스의 삼위일체이지만 일하는 방식을 바꿈으로써 세상을 바꿀 수 있다고 믿기만 한다면 대안은 존재한다고 한다. [리엔지니어링 기업혁명]에서도 주장했던 엔드투엔드(end to end) 프로세스가 바로 그것이라고 한다.

그렇지만 그것은 말처럼 쉽지는 않다고 저자는 말한다. 프로세스를 점검해 합리적으로 설계하는 과정에도 상상력과 창의력이 필요하다. 또 일단 설계가 끝난 프로세스는 설계대로 준수해야 한다. 프로세스가 업무의 습관을 바꾸기 위해서는 생각보다 오랜 시간이 필요하다. 업무의 습관이란 편하게, 관행적으로 그리고 협의 없이 하고자 하는 패턴이기 때문이다. 익숙하고 편하기 때문에 프로세스가 바뀌더라도 사람들은 자꾸만 습관으로 되돌아 가려고 한다. 이 책은 어떻게 하면 프로세스를 바꿀 수 있고, 또 설계된 프로세스 하에서 어떤 성과가 얻어지는지에 대하여 성공한 기업들의 예를 들어가며 그 방법에 대해서 설명해주고 있다.

먼저 새로운 프로세스를 디자인 하기 위해서는 현재의 문제점을 알아야 한다. 프로세스 디자인의 핵심적인 목적은 중요하다고 생각하는 몇가지 요소에 중점을 두고, 현재의 프로세스를 분석한 다음 가장 강력한 효과를 낼 수 있는 지점에 변화를 가하는 것이기 때문이다. 이러한 프로세스 디자인에 필요한 핵심질문으로 저자는 다음 7가지를 제시하고 있다.

Whether 그 일을 꼭 해야 하는가? 하지 않아도 되는 건 아닌가? How precisely 그 일을 얼마나 정확하게 해야 하는가? What information 그 일을 할 때 어떤 정보를 활용할 것인가? When 그 일을 언제 할 것인가? Who 그 일을 누가 할 것인가? Where 그 일을 어디서 할 것인가? What 무엇을 할 것인가?

여기서 우리가 사용하는 정보로써 예상치란 대개 뻔뻔스러운 거짓말을 완곡하게 표현한 것이고, 누가라는 질문에 답하는 과정에서 가장 흔히 범하는 실수는 업무가 아니라 인물을 중심에 놓고 프로세스를 설계하는 것 이라고 한다. 또 7가지 질문 중에서 ‘what 무엇을 할 것인가?’는 앞의 6가지 주제를 아우르는 가장 핵심적인 요소로써 회사로써는 필요하다고 생각하지만, 고객입장에서는 관심도 없고 비용도 지불할 의사가 없는 오버헤드를 골라내는 것이 관건이라고 저자는 말한다.

이러한 프로세스의 디자인은 기업의 성과를 높이고, 또 그 성과를 정확히 측정하기 위해서이다. 저자는 대부분의 회사들이 성과를 측정하기 위해 도입한 도구들이 실제로는 거의 쓸모가 없다고 단언한다. 현재 각 회사들이 사용하고 있는 평가시스템에 대한 전지구적인 공감대는 평가기준이 ‘너무 많거나, 너무 적거나, 엉뚱한 것을 측정 한다’는 것 이라고 한다. 무엇을 목적으로 평가하는지 모르는 공허함, 부서 사이의 경계에 의해 좌지우지되는 평가기준, 고객의 시선이 아니라 자신의 만족을 기준으로 성과를 측정하고, 중요한 요소의 극히 일부분만을 측정하고, 측정기준에 대해 왈가왈부하며 논쟁하는 현대기업들의 성과 평가는 차라리 죄악이라고 저자는 말하고 있다. 이를 해결하기 위해서는 프로세스 자체를 비즈니스 성과와 연결시키는 것 그 자체밖에는 없다고 한다.

그렇다면 프로세스 디자인을 한 후 어떻게 해야 회사 내에 정착시키고 성과를 이루어낼 수 있을까? 업무를 토스하는 것 만으로는 성과를 만들어 낼 수 없다고 저자는 말한다. 회사 내 사람들은 크게 고용인과 프로페셔널로 분류할 수 있다. 고용인은 자신에게 월급을 주는 고용주가 자신을 어떻게 평가할지 고민하면서 주어진 업무에만 집중하지만, 프로페셔널은 자신이 만들어내는 결과물(성과)과 자신이 만족시켜야 할 대상(고객)에게 집중한다. 새로 만들어진 고성과 프로세스에 고용인들을 밀어 넣어야 소용없다고 한다. 회사 내 프로페셔널을 찾아서 그들이 리더로서의 역할을 수행하게 하고, 선수를 새로이 선발하여 게임을 가르쳐야 한다고 한다. 기업이 성과와 효율 중심으로 변화할 때 20% 정도는 반기고, 20% 정도는 거부하고, 60%는 관망한다고 한다. 저자는 이 60%를 보듬고 가야 하며, 자기가 노력한 것이 결과로 바로 연결될 때 기적적인 변화가 일어난다고 한다. 어찌되었든 전체 프로세스의 평가기준은 부서 고유의 평가기준보다 상위에 있어야 하고, 이렇게 운영될 때 기업에서 영웅은 필요하지 않다고 한다. 기업에 영웅이 있다는 것은 프로세스가 제대로 작동하지 않는 징후로 여기면 맞는다고 한다.

이러한 프로세스변혁을 해내는데 가장 중요한것은 리더십이라고 저자는 말한다. 무슨일이 있어도 변혁이 성공하도록 만들어야하기 때문이란다. 대부분의 책들에서 리더의 자질로 추상적인것들을 요구하지만, 저자는 리더십에있어 가장 중요한것은 비전과 헌신이지만, 가장 지저분하고 고통스러운 단계를 떠맡는것 또한 중요하다고 말한다. 변화 혹은 도전의 와중에서 가장크게 저항하는 집단은 일선근로자가 아니라, 변화로해서 잃을게많은 최고위직 이라고 한다. 이들을 처리하는것 또한 리더들의 몫이라고 한다. 진정한 리더가 조직에 심어주어야할 핵심가치는 나의업무가 더큰그림의 일부라는 사실을 인지하는 팀워크, 내가 만족시켜야할 대상이 상사가 아니라 고객이라는 고객지향성, 권한을 행사하고 의무를 이행하는 책임감, 제자리에 머물러있는것이 훨씬더 두려운것이라는 자각에서오는 변화에의 수용 그리고 영웅이 아니라 프로세스가 결과를 촉진시킨다는 원칙이라고 한다. 이러한 핵심가치가 조직내에 자리잡고 제대로 작동하게 만드는것 역시 리더들이 하는일이라고 저자는 강조한다.

책을 읽으면서, 이책이 자기계발서인지 아니면 기업의 혁신을위한 안내서인지 헷갈리기까지 한다. 현대의 기업들이 안고있는 성과 시스템의 폐해를 너무나도 적나라하게 들추어내고 있다는 생각이다. 특히 공감이 가는부분은 컨설턴트는 특정부문에 도움을 줄수 있을지는 모르지만, 결코 기업의 문제를 해결해주지 못한다는, 그들의 처방은 일시적인 마취상태에 들게할 뿐, 궁극적인 변화를 이루게 할수없다는 말이 와닿는다. 아마 문제가 생길때마다 컨설팅하는 회사들에게 수십억씩 퍼주고도 변하지않는 기업들을 주위에서 많이보아온 때문인지도 모르겠다.

그나저나 결국은 기업의 프로세스를 디자인하고 성과측정을 제대로 한다는 것도 결국은 나 자신이 먼저 변화하고, 그 변화에 능동적으로 그리고 두려움 없이 맞서야 한다는 지극히 당연한 이야기를 조금은 재미있게, 그리고 가슴 떨며 읽었다는 생각이다.