당신은 열심히 일하는가? 아니면 제대로 일하는가?

한 세기가 넘도록 경영자와 관리자들은 업무를 점점 작은 단위로 나누고 또 나누는 방법을 통해, 생산성을 전례 없는 규모로 향상시켜왔다. 결과적으로 그렇게 진화해온 현대의 기업들은 영업, 기술, 마케팅, 생산 등 여러 개의 전문 부서들로 구성되어 있다.1)

문제는 그 결과 각 부서에서 일하는 사람들은 자신의 부서 내 목표에 집중하고, 자신의 일이 회사 전체의 목표 수행하기 위해 다른 부서, 다른 일과 어떤 식으로 연결되어 있는 지에 대해 잘 모르게 되었다는 점이다. 그 결과 대개 우리들은 ‘늘 해오던 방식으로’ 일을 처리한다. ‘이게 과연 최선일까?’와 같은 질문을 떠올려보는 사람은 거의 없다.2)

결국 대다수의 사람들은 열심히 일할 지는 몰라도 제대로 일하지 않기 때문에 늘 일에 치여 살게 되는 것이 아닐까? 그렇다면 어떻게 해야 이 ‘시시프스(Sisyphus)의 바위’를 벗어버릴 수 있을까?

우선, 기존의 프로세스를 파악, 문제점을 찾아라.

‘당신이 가고 싶은 곳으로 가려면, 당신이 지금 어디 있는지 알아야 한다’3)는 말이 있다. 따라서 일을 제대로 하기 위해서는 먼저 당신이 하는 업무 프로세스에 대한 파악이 필요하다.

그렇다면 어떤 방식으로 기존의 업무 프로세스가 고객의 니즈를 제대로 충족시키고 있는가에 대해 파악할 것인가?

아래의 7가지 질문을 통해 기존의 업무 프로세스에 대해 이해를 하고 그것이 고객의 니즈를 제대로 충족시켰는가를 확인해야 한다.

첫째, 그 일을 (무슨 일이 있어도) 꼭 해야 하는가? 하지 않아도 되는가? (Whether)

둘째, 그 일을 얼마나 정확하게 해야 하는가? (How precisely)

셋째, 그 일을 할 때 어떤 정보를 활용할 것인가? (What Information)

넷째, 언제 그 일을 해야 하는가? (When)

다섯째, 누가 그 일을 해야 하는가? (Who)

여섯째, 어디서 그 일을 해야 하는가? (Where)

일곱째, 무엇을 할 것인가? (What)4)

그리고 위의 과정을 통해 기존의 업무 프로세스에서 가치 있는 것과 가치 없는 것을 구분하고 가치 있는 것을 중심으로 업무 프로세스를 리디자인(redesign) 해야 할 것이다.

무엇을 개선할 것인가?

앞의 과정을 통해 당신은 당신이 속한 조직이 무슨 일을 어떻게 하고 있는지, 그리고 당신이 무슨 일을 하고 있는지 이해했을 것이다. 그러면 그 다음으로 당신이 무엇을 해야 하는가?

당신의 위치에 따라 다르겠지만 제안 등을 통해 회사가 일하는 방식을 (리)디자인해서 각 프로세스들이 ‘끝에서 끝까지’ 빈틈이나 누수 없이 맞물릴 수 있도록 (해야 한다. 이것은) 당신이 속한 비즈니스에서 획득해야 할 가장 중요한 자산, 아니 어쩌면 ‘유일한’ 자산이다. 이는 당신이 일을 (경쟁자보다) ‘빨리, 싸게, 멋지게’하게 해 줄 것이다. 5)

그리고 리디자인(redesign) 된 프로세스를 실제 업무에 적용하기 위해 일종의 모의실험인 파일럿 테스트(pilot test)를 하고, 이를 통해 목표를 달성하기 위한 성과평가기준이 목적에 적합한 지 여부를 평가해야 하다.

개선된 프로세스를 어떻게 정착시킬 것인가?

먼저 흔히 범하기 쉬운 성과평가 시스템의 잘못된 요소를 살펴보자.

첫째, 유일한 목적이 관리자를 ‘돋보이게’ 하는 것인 목적의 공허함(vanity)

둘째, 나, 혹은 자기 부서만 괜찮으면 된다는 부서이기주의(provincialism)

셋째, 나 자신의 만족을 기준으로 하는 나르시지즘(narcissism)

넷째, 진정으로 중요하게 측정해야 할 것에 대해 충분히 고민하거나 노력해보지 않는 게으름(laziness)

다섯째, 전체를 생각하지 않고 지엽적인 것 자체에만 집중하는 협소함(pettiness)

여섯째, 파급력을 고려하지 않는 조치를 하는 어리석음(inanity)

일곱째, 성과평가에 진지하게 임하지 않는 경솔함(frivolity)6)

이러한 잘못된 성과평가시스템은 잘해야 무용지물이며, 최악의 경우에는 분명히 해로운 요소로 작용한다. ‘측정하면 향상된다’는 오랜 통념에 현혹되지 마라. 만약 당신이 잘못된 것을 측정하고 있다면, 향상시킨다고 해도 나아질 것이 없다. 7)

평범한 ‘고용인’은 늘 자신에게 월급을 주는 고용주가 어떻게 자기를 평가할지 염려하면서, 주어진 업무에만 집중한다. (반면에 프로페셔널은 평범한 고용인들과 다르게 일하는 데,) 이들은 자신이 만들어내는 결과물(성과)과 자신이 만족시켜야 할 대상(고객)에게 집중한다. 그들은 넓은 시야를 가지고, 자신이 몸담은 회사가 ‘고객 행복’이라는 결과를 만들기 위해, 그리고 그것을 유지하기 위해 필요한 일들을 한다.8)

따라서 책의 서두에 나오는 “밥”과 같은 소수의 프로페셔널이 존재하더라도 회사 내에 존재하는 수많은 평범한 고용인들을 개종하지 못한다면 애써 기존의 업무프로세스를 리디자인(redesign)하더라도 아무런 소용이 없다.

그렇다면 어떻게 평범한 고용인들을 프로페셔널로 개종할 수 있을까?

그것은 기업문화를 바꾸면 가능하다. 즉, 프로세스를 바꾸자는 것은 사실 기업문화를 바꾸자는 것이다. 따라서 최고경영자만이 그러한 변화를 요구하고, 임명하고 지시하고 자금을 지원할 수 있다.

왜냐하면 이런 종류의 변혁에는 필연적으로 저항이 따르는 데, 특히 이러한 저항은 고위경영진 내부에서 가장 빈번히 생겨나는 만큼, 최고경영자, 즉 CEO만이 이러한 저항을 다룰 수 있을 만큼 영향력을 가지고9) 있기 때문이다.

따라서 최고경영자의 지속적인 관심이 결여된 업무 프로세스 변혁은 사실상 공염불로 그칠 수 밖에 없는 셈이다.

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1) 마이클 해머, <빨리, 싸게, 멋지게>, 박나영/한상석 옮김, (타임북스, 2010), p. 25

2) 같은 책, p. 47

3) 같은 책, p. 263

4) 같은 책, p. 57

5) 같은 책, pp. 48 ~ 49

6) 같은 책, pp. 95 ~ 104

7) 같은 책, p. 104

8) 같은 책, P. 112

9) 같은 책, P. 161